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標準庫存的大小，取決于下游工序需求的大小（產生緩沖庫存的需求），和上游的生產能力。好的精益實踐，會在降低下游的需求，并提高上游的生產能力之后，再確定標準庫存，并且

在一個順序拉動系統中，生產計劃部門必須詳細的規劃所要生產的數量和混合生產方式，這可以通過一個生產均衡柜來實現。生產指令被送到價值流最上游的工序。以“順序表”的方式

通常把紅標簽貼在不需要的工具、設備和供應品上。貼上標簽的物品會被放到一個存放區域，然后由相關人員決定是否可以用于公司的其它部門。如果沒有其它用途的話，物品就會被廢

質量保證 （quality assurance）為了提供足夠的信任表明實體能夠滿足質量要求，而在質量體系中實施并根據需要進行有系統的活動。

PQPR/產品數量與工藝路線 產品數量及工藝過程路線分析。PQ（產品數量）指的是柏拉圖分析用來定義80/20法則中主要產品或服務占到了80%的工作內容。PR（工藝路線）指的是零部件加工矩

生產分析板是一個重要的可視化管理工具，特別對那些剛開始走向精益轉化的公司。然而，更重要的是，生產分析板是一個發現問題和解決問題的工具，而不是用來安排生產的工具。生

全稱OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS,總體設備效率。一種用來評價設備使用效率的標準。OEE由三個元素來計算：可動率、性能率、質量率。它集中反映了六種主要損失-失效、調整、停工、減慢

從顧客的觀點來看，花費在那些增加成本，但不增加產品價值的活動上的時間。典型的例子包括庫存，檢查，以及返工。

生產運作的不平衡。例如，生產系統的進度安排不符合客戶的需求，而是由生產系統本身決定；或者一個不均衡的工作節拍，導致操作員有時匆忙，有時空閑的現象。這種不均衡的問題

一種在生產工序（特別是一個生產單元）中，隨著產量的變化靈活調動操作員人數的方法。按照這種方法，制造每個零件所需人數，隨產量的變化，可以接近于線性。

通過對整條價值流，或某個單一工序，進行持續改進，實現以最少的浪費創造更多的價值。持續改善分為兩個層次（Rother和Shook 1999, p.8）......

一種只在需要的時候才制造和運輸所需數量產品的生產系統，。JIT與Jidoka是豐田生產系統的兩大支柱。JIT以生產均衡化為基礎，由三個運作方法組成：拉動系統，節拍時間，和連續流。