一、定義階段 1.項目背景
VOB：目前有兩個車隊，骨科4輛、介入和醫院物流6輛，兩個車隊送同一醫院，配送資源不共享；未來三年預計骨科業務量增長，醫院耗材配置達到10家；合理配置配送資源。
VOC：醫院緊急訂單多，要貨急；同一醫院配送頻次多；醫院配送時間差異大。
2.問題描述
·骨科：
每個醫院每天至少配送兩次，有時需配送三次；醫院不允許術后工具和假體留放醫院，必須當天取回。
·介入
30家主要客戶，每車每天平均3個客戶。
√ 送貨流程復雜（主要），比如：
世紀壇醫院：先去器械科驗貨---科室送貨—返回器械科（拿出庫單）--回科室簽字—再回器械科送票。
306醫院：送器械科掃碼---科室送貨—器械科送票。
清河醫院：先送醫院庫房—庫房老師核對--分別送到各科室（科室多）。
阜外醫院：二部，北院 反復送貨（先二部--北院--科室）免費利用。
√ 所有部隊醫院下午上班時間較晚（2:30）。
√ 醫院停車位緊張。
·醫院物流：
√ 阜外醫院和清河醫院每家醫院每天各一輛車配送
√ 由于配送到醫院后，需要卸車后分包與物資科老師清點后再送到各科室護士站，因此基本每天早上8點出發，下午4點返回。
·問題描述
√ 骨科和介入配送物品屬于體積小、貨值高、品種少。醫院物流配送物品屬于體積大、貨值低、品種雜、數量大。
√ 項目按骨科和介入配送一并分析；
√ 醫院物流未來考慮將介入配送中同一醫院的貨品一起配送。
3.CTQ樹分析
關鍵CTQ為：車輛利用率，可以分解成：發車效率和行駛偏差率。
4.指標定義
Y1=發車效率=配送醫院次數/發車次數
Y2=行駛偏差率=實際行駛公里數/標準行駛公里數
5.項目目標及收益
·項目目標
車輛利用率：單車日均配送次數由現在的3次提升到4次。
·項目收益
√ 財務收益：
節省車輛的年運營成本=保養費+維修費+油費+停車過路費，約4萬元。
√ 非財務收益：
配送交接流程標準化來提升客戶滿意度。
6.項目計劃
二、測量階段 1.測量系統分析
·配送醫院次數/發出次數：配送醫院次數，系統訂單；發車次數：行車記錄。
·實際行駛公里數【基于行車記錄（無GPS跟蹤，手工記錄）】/標準行駛公里數：【基于派車路線及“客戶距離矩陣”】
·配送作業標準工時：【作業標準工時：行車時間 + 院內交接時間】；【院內交接時間： 標準分類表】
2.客戶距離矩陣
·目前有78個配送客戶，建立了客戶間距離矩陣，用于分析標準運輸距離。
·抽樣檢驗實際公里數和標準公里數的一致性
多數標準公里數與實際公里數是一致的，可用矩陣測量運輸距離。臨時作業的公里數記錄在后續標準作業，所以部分存在差異。
3.醫院需求整理表
·每個醫院每天至少配送兩次，有時需配送三次；
·醫院不允許術后工具和假體留放醫院，必須當天取回。
·送貨流程復雜（主要）
·所有部隊醫院下午上班時間較晚（2:30）。
·醫院停車位緊張。
4.醫院交接的標準工時表
根據醫院內交接工作的復雜程度，對現有醫院客戶進行分類，確定每類醫院的預估用時。
5.運輸作業標準工時
·按照北京市配送每小時40公里為計量標準預估，得出每公里需1.5分鐘
·標準工時=1.5分鐘/公里 * 公里數 + 院內交接時間
·運輸標準工時與行車記錄對比分析
經抽樣對比介入標準配送作業時間與實際行車記錄發現：差異主要出現在院內交接時間，等候醫生時間無法控制。
三、分析階段 通過分析發現，目前器械事業部配送業務類型（骨科、介入及醫院物流）互相有交叉（產品線與醫院有交集，行車路線與醫院有交集）；存在配送資源優化改進的機會，以此根據重復點實施改進。
四、改進階段 ·醫院物流車輛配送效率提升（已實施）
√ 阜外，清河配送車輛，同步配送這2家醫院的介入產品；
√ 配送醫院物流（清河）的同時，同步配送（清河醫院）周邊的醫院的介入產品。
·從10月份開始，新增加醫院物流項目黃寺醫院，不增加車輛及人員，用現有車輛資源調配完成。（已實施）
·骨科配送同時將同醫院介入產品配送一并整合。骨科配送同時將臨近醫院介入產品配送一并整合。（由于骨科配送時間要求嚴，需要進一步分析后逐步推動）。
·在重點醫院安排固定院內配送員，負責院內各科室配送；或隨送貨車配備專門配送員，卸貨后司機趕往下一個醫院，留配送員院內送貨。
·11-12月累計合并車次統計：主要是醫院物流與介入，業務量增加10%，以及醫院物流增加黃寺一家客戶，人和車資源不變。
五、控制階段
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