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　　引進準時生產方式，用從現在的生產運作方法開始一點一點地改良逐步地修正的做法是很圖難的。準時生產以本書中講述的理想模式為目的，如果不對工廠進行革命性的變革是不可能引進的。

　　在工廠中，只是骨干管理人員和下層管理人員想引進也不可能付諸實施。原因是引進豐田生產方式是對工廠內部進行革命性的變革，對此在習慣于傳統業務方法的員工中必然要出現抵制者。由于即使表面上不反對，但因“口服心不服”這類事情難以取得實效的情況也不少見。為了在這樣的抵制中引進，作為最高權力者的“一把手”自身必須深刻認識引進準時生產的必要性，“一把手”必須站在前列據旗吶喊，在改革初期有效地發揮權限。

　　1、首先，“一把手”自身的改革意識往往多產生于石油危機（上世紀70年代前半期）、日元升值危機（上世紀80年代后半期）和由于“泡”所引起的消費低速（上世起90年代前半）或其后的通貨緊縮（上世紀90年代后半期）等環境變化當中發生的經營危機，這樣就有必要將“一把手”泡有的危機感透給全公司，推動全體員工千方百計降低成本、提高效益，喚起意識改革的精神運動。

　　2、提高企業效益，實施高分紅是幾乎所有的股東（段東總會）對經營者的要求，經營者為實現這一目的必須提高員工的積極性，使之為實現目標面積慢工作，這也在于經營者重視員工的潛在能力、在工作場所激發他們于勁的努力。

　　另外，在引進準時生產的過程中，工廠各處有時也繁發生生產線停車的現象，如果“一把手”對此沒有激機制的話，作為中層管理人員就會害的生產線停車面使準時生產變得難以推行。

　　還有，豐田生產方式僅有制造部門一一工廠的革新還不夠。與銷售店的聯系、訂貨登記系統和工廠的生產計劃系院，與外協廠之間的關系、零部件供貨系統等所有經營方面的改革都是必要的。更何況是橫跨整個組織體系的改革，進行這樣全公司調整的人除了最高經營者也就是社長之外別無他人。

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