筆者在為某一個知名上市公司提供咨詢輔導的過程中，對方的總經理屢次找到我，說：老師，現在在精益改善取得了一些成果，但是我們公司員工參與度不高，精益改善的氛圍不濃厚，應該怎么辦？

　　其實，每一個公司，在推進精益管理的過程中都會遇到這樣的問題。怎么樣解決呢?

　　我們傳統的做法是:導入員工提案改善制度、開展QCC活動、早會、班組指標管理看板、五星班組建設等活動。有些公司還開展了自主研、自工序完結等活動。這些措施確實能有效提高員工的參與精益改善的積極性，但是，持續性都不太好。往往咨詢機構離開后，這些活動都會偃旗息鼓，恢復到精益變革前的狀態。導致一些公司對導入精益管理的失望，甚至抵觸。

　　要解決這個到這個問題，大家必須先回答我一個問題：會管理的人就會是好領導么？ 　　如果大家對這個問題比較犯難，暫不要回答，我們先弄清楚兩個概念:

　　領導技術（亦即管理能力）

　　領導所必須做的一些事情，是領導者可以通過實施這樣一些領導方法，獲得好的管理結果的行為，是可以一代一代傳承的行為標準。像前面所說的包括提案改善、QCC活動等精益工具的運用。領導者所應掌握的領導方法，并在日常的工作中充分靈活地運用這些方法，以達到管理團隊，創造高績效的目的。領導者通過運用這樣的領導方法，可以向下屬傳遞一種信號，這種信號最終反映為對下屬的期望和對他們行為的要求。而這種期望和要求將會逐漸被下屬所理解，然后轉化為下屬的行為，從而最終轉化為他們的績效的實現。

　　領導能力

　　是一種激發團隊成員激情和想象里力的能力，也是一種能統帥團隊成員全力以赴完成目標的能力。領導能力需要靠個人的各種素質在不同的環境下發揮不同的作用。領導藝術很大程度依賴個人的正直、價值觀和領導意愿，是依賴每位領導者的綜合素質而發揮出來的領導特質。

　　按照世界通用說法，領導力包括以下五個方面：

　　以身作則

　　共啟愿景

　　挑戰現狀

　　使眾人行

　　激勵人心

　　在精益管理管理，我們強調 “三現管理”就是強調以身作則。

　　如一家著名的德國企業集團公司在實施精益的制造工廠里，為了管理者做到真正的現場管理，對每位管理者的現場管理行為做了明確的規范。例如工廠總經理需要每周到車間的一個單元進行一系列的巡視，并有明確的巡視內容揭示在現場，總經理需要對揭示表單上的內容，逐一進行確認，對發現的問題，需要在現場明確解決的方法和責任人。這樣，將生產車間劃分為幾個部分，按照順序執行現場管理，并需要將巡視的時間提前排到總經理的日程里。在集團的年度精益實施評估時，由集團組成的評估專家會對工廠總經理的現場巡視的內容進行仔細的確認，以保證做到真正的現場管理。

　　其次，領導力重要的方面就是共啟愿景。就是要樹立目標，描繪愿景，號召他人為共有的愿景一起奮斗。馬云說過：人一定要有夢想，萬一實現了呢。一個企業，一個組織也一樣，如果沒有明確的目標，就像沒有目的在大海航行的船只，永遠都只有逆風。

　　第三，要不斷挑戰現狀，這在精益原則里有非常多的體現。

　　第四，使眾人行，通過建立信任和增進關系來促進合作，古語有云“士為知己者死”就是這個道理。在精益體系中，TWI-JR就是為了提高基層督導人員領導力而設置的重要課程。使眾人行還有一個意思就是通過增強團隊成員自主意識和發展能力來增強團隊成員實力。“造車之前先與人”就是這一理念的體現。我們在精益實踐中，通過教練型上司運用A3報告的方式運用來增強員工能力。包括使用任職資格管理等方式達到不斷提高團隊成員能力的方法。

　　第五，激勵人心。談到激勵人心，我們必須談到企業的薪酬制度，這是最基本的激勵措施。很多企業采用計件的薪酬體系，還想有效，長久的精益管理。那是永遠不能實現的。一般推行精益管理比較成功的企業，薪酬體系都是建立在成果，能力主義至上的。成果主要注重短期效益，能力主義主要注重長期利益。激勵人心通常的手段還有,通過表彰個人的卓越表現來認可他人的貢獻，然后通過一種集體主義的精神來慶祝價值的實現和勝利。

　　所以說，我們只有管理能力，不主動去培養自己的領導能力，精益革新就要失敗。基于上述領導力的五點，有企業將精益僅僅理解為生產系統的工作，或者直接委托一個生產、質量副總負責推行精益變革，精益變革必將失敗的原因也在這里。

　　總結:

　　制造企業的發展，經歷了上百年的歷史。而日本制造業的崛起，使歐美國家的制造業在國際市場里受到了前所未有的打擊。我國大多數企業家還在熱衷學習那些無法復制的領導藝術時，日本的制造企業已經通過幾十年的摸索，在領導力上形成了自己的特色。而就是這些特點，使日本的制造業得以崛起。

　　在制造業推行轉型，中國制造業積極推進智能化的今天，我們更應該更加重視領導力的培養。