問題一： 什么樣的計劃是“好的主生產計劃”？

　　作為一個精益咨詢顧問，經常有客戶和我說，我們公司經過幾年精益改善，目前現場問題已經解決的差不多了，但就是計劃還存在問題，導致現場的改善受到制約，無法進一步深化。當然，說這話的通常是生產部長。

　　那么，到底什么是好的計劃？ 這個需要從多個角度看。

　　銷售： 好的計劃是能保證確定好的訂單準時完成；同時能積極響應客戶的緊急訂單。

　　生產車間： 好的計劃是能保證月與月之間的均衡，保證能力不空放，也保證不超產能。 其次，確定的主計劃不要老變，不要太多的急單。

　　財務： 總體庫存要低；同時要合理控制成本，避免過多的生產外包。

　　基本上，大家希望的理想的主計劃是：產品交付準，期間庫存低，客戶響應快，；計劃變動小；產能利用高；訂單均衡高。這就導出了第二個問題：

　　問題二： 如何衡量計劃的好壞？

　　一句老掉牙的話：你想管理一件事，必須能夠用數字衡量一件事。還有另一句更古老的話：你考核什么，你就得到什么。那么對上面的幾個關鍵點，企業是用什么指標衡量的？

　　產品交付率：常見三類指標，客戶訂單交付率；承諾交付率；主計劃完成率。

　　在我們的經驗中，基本所有企業都在考核車間的主計劃完成率，但統計數據多數失真。 多數情況下，由于各車間的利益和主計劃完成率掛鉤，一般當計劃不能完成，車間會找出各種理由，例如設備故障，原料質量和交付問題等來申請免責。

　　大多數企業都考核承諾交付率，但銷售部門和計劃部門對該如何對訂單進行承諾的衡量標準是不一致的。訂單交期承諾多數是主計劃員個人憑借經驗主觀給出，然后與銷售部門討價還價來確定。

　　很少企業考核客戶訂單交付率，理由很簡單，客戶訂單是隨機的，如果超產能或者訂單短于標準生產周期是否該考核？如果缺少長周期的關鍵原料，是否該考核？

　　期間庫存：財務人員通常按照庫存的性質將其分為成品庫存，車間在制品庫存和原材料庫存。這個是最容易統計的指標，但很難考核。用期末庫存/當前銷售。這個指標的難點是該如何給各個單位確定每年的目標。對于大集團，給各個事業部科學合理的確定目標基本是無解的。例如在某著名的衛浴集團，它下面三家事業部分別生產五金龍頭，浴室柜，陶瓷馬桶，集團財務給每家事業部制訂的原材料和車間在制指標都是30天。這些產品工藝完全不同，所需零部件也差異巨大，制訂同樣的指標理論上是不合適的，但神奇的是，這三個事業部最終的實際庫存水平都在27-29天波動。

　　客戶響應：一個口號式的指標，很少企業有明確的定義和有系統的統計這個數據，基本上是銷售主觀的對制造系統的評價。

　　主計劃變動率：可以按SKU的項次和數量統計每日的生產計劃，但很少企業持續統計這個數據。

　　產能利用率：基本只有成本部門分析當月成本時，通過產能利用率來解釋折舊的分攤。

　　月訂單均衡度：很少有公司管理該指標，但對整體供應鏈的影響巨大。如果考核銷售部門該指標，銷售人員只要提出產品本身是有季節性的，如果要保證訂單均衡，就要在淡季儲備成品，增加了庫存資金和銷售風險。通常老板是站在銷售一方。所以該指標很難考核。

　　從這些分析我們可以看出，公司對計劃的好壞的衡量是客觀數據+主觀判斷，而且客觀數據還值得懷疑。這也導致了一個普遍現象： 每家公司都認為自家公司的計劃存在問題，是不好的。

　　對精益顧問來說，這意味著咨詢機會，而計劃咨詢就是從指標的定義和管理開始。