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綠帶一般為兼職，可擔任項目的核心團隊成員，積極參與范圍較大的黑帶項目，并對該項目提供專業的建議。
黑帶一般為專職，需要組建、指導和帶領跨部門的改進團隊，向管理層提供項目的優先選擇，撰寫項目章程和啟動等的建議和指導，輔導綠帶、黃帶、及各領域業務專家，使用六西格瑪工具與方法，學習使項目結合經營目標，提供項目管理，協調和指導團隊。
六西格瑪綠帶、黑帶等詞來源：
黑帶一詞來源于跆拳道。跆拳道有著嚴格的技術水平等級制度和晉級升段考核要求。腰帶的顏色代表著練習者的水平。從低到高依次為白帶（10級）、白黃帶（9級）、黃帶（8級）、黃綠帶（7級）、綠帶（6級）、綠藍帶（5級）、藍帶（4級）、藍紅帶（3級）、紅帶（2級）、紅黑帶（1級或一品、二品、三品）、黑帶（一段至九段）。
六西格瑪專業人士的級別一般只有黑帶大師（MBB）、黑帶（BB）、綠帶（GB），個別企業為了普及六西格瑪知識，又設置了黃帶（YB）。
回答一：
1、黑帶是專門搞六西格瑪管理的。他們一年要搞幾個專題項目。同時可能要搞幾個專題項目。而綠帶不是專門搞六西格瑪，而是在本工作崗位上負責一個六西格瑪專題項目。
2、黑帶脫產搞六西格瑪工作兩年后就回到原來單位，或者被提升搞管理工作。綠帶因為在崗位上搞六西格瑪管理的專題項目，不存在工作調動。
3、有的單位規定，當領導必須通過綠帶的培訓，考試合格。做成功六西格瑪管理的專題項目。但是，不一定要當黑帶。
4、搞六西格瑪專題項目的時候，黑帶要輔導綠帶，一個黑帶可能要輔導幾個綠帶。
5、黑帶培訓的內容比綠帶多。黑帶培訓是帶著六西格瑪專題項目去接受培訓的。上一周理論課，回去工作三周。再回來上一周課，再回去工作三周……這樣一共三周課程一共三個月。要通過一個專題項目，才能注冊成黑帶。綠帶培訓時間短，主要根據專題項目需要進行培訓的。
以上供參考。如有不對，請指正
回答二：
綠帶（GB-Green Belt）：六西格瑪綠帶是組織中經過6西格瑪管理方法與工具培訓的、結合自己的本職工作完成6西格瑪項目的人員。一般，他們是黑帶領導的項目團隊的成員，或結合自己的工作開展涉及范圍較小的6西格瑪項目。
黑帶（BB- Black Belt）：六西格瑪黑帶是6西格瑪管理中的關鍵角色。在一些組織中，他們是專職的并具有一定的技術與管理工作背景。在任職期間需完成一定數量的6西格瑪項目并為組織帶來相應經濟效益。
他們負有以下職責：
領導6西格瑪項目團隊，實施并完成6西格瑪項目；
向團隊成員提供適用的工具與方法的培訓；
識別過程改進機會并選擇最有效的工具和技術實現改進；
向團隊傳達6西格瑪管理理念，建立對6西格瑪管理的共識；
向倡導 者和管理層報告6西格瑪項目的進展；
將通過項目實施獲得的知識傳遞給組織和其他黑帶；
為綠帶提供項目指導。
回答三：
針對個人學習六西格瑪綠帶和六西格瑪黑帶的人員來說，綠帶和黑帶學習深度不一樣，綠帶適合零基礎學習，黑帶分10天和20天的培訓，10天的適合有綠帶基礎者，可直接升級為黑帶；20天的適合零基礎，有一定的工作經驗；
六西格瑪綠帶和六西格瑪黑帶人員工作流程：
以通用電氣為例：其 6 Sigma黑帶的工作流程可描述為DMAIC：界定（define）、測量（measure）、分析（analysis）、改進（improve）和控制（control）。
界定（define）：確定顧客對于質量認知的首要因素，及自身所包括的核心商業過程。確認誰是顧客？顧客對產品的要求是什么？顧客的期望是什么？界定項目范圍，起始和終點。定義使用繪制地圖和流程圖來改進流程。
測量（measure）：測量自身所含核心業務流程運作的有效性。開發流程數據收集計劃。通過大量資源數據的收集確定缺陷和度量的類型。比較顧客調查結果發現不足。
分析（analysis）：為改進分析收集數據和流程圖，決定造成缺陷的根本原因。確認運作水準與目標水平的差距。改進機會優先原則。確認資源的變化。
改進（improve）：通過設計處理和預防問題的創新解決方案改進過程。使用技術和培訓創新改革方案。開發和展開執行計劃。
控制（control）：控制改進，保持新的水準。預防重走“老路”。監視計劃的開發、執行和文件化。通過系統和組織的修正（參謀、培訓、激勵）使改進制度化。
通過 6 Sigma的工作可以降低成本，提高生產率、市場占有率和顧客的忠誠度，使運作周期減少，降低廢品率，改變企業文化，促進產品和服務的拓展等。
擴展閱讀：上海博革咨詢是一家專業的六西格瑪管理咨詢培訓機構，成立于2006年，目前已經擁有資深六西格瑪管理顧問團隊，專注六西格瑪黑帶認證培訓，六西格瑪綠帶認證培訓，六西格瑪工具培訓等等。如需了解更多相關信息，可來電咨詢，021-62373515。
黑帶一般為專職，需要組建、指導和帶領跨部門的改進團隊，向管理層提供項目的優先選擇，撰寫項目章程和啟動等的建議和指導，輔導綠帶、黃帶、及各領域業務專家，使用六西格瑪工具與方法，學習使項目結合經營目標，提供項目管理，協調和指導團隊。
六西格瑪綠帶、黑帶等詞來源：
黑帶一詞來源于跆拳道。跆拳道有著嚴格的技術水平等級制度和晉級升段考核要求。腰帶的顏色代表著練習者的水平。從低到高依次為白帶（10級）、白黃帶（9級）、黃帶（8級）、黃綠帶（7級）、綠帶（6級）、綠藍帶（5級）、藍帶（4級）、藍紅帶（3級）、紅帶（2級）、紅黑帶（1級或一品、二品、三品）、黑帶（一段至九段）。
六西格瑪專業人士的級別一般只有黑帶大師（MBB）、黑帶（BB）、綠帶（GB），個別企業為了普及六西格瑪知識，又設置了黃帶（YB）。
回答一：
1、黑帶是專門搞六西格瑪管理的。他們一年要搞幾個專題項目。同時可能要搞幾個專題項目。而綠帶不是專門搞六西格瑪，而是在本工作崗位上負責一個六西格瑪專題項目。
2、黑帶脫產搞六西格瑪工作兩年后就回到原來單位，或者被提升搞管理工作。綠帶因為在崗位上搞六西格瑪管理的專題項目，不存在工作調動。
3、有的單位規定，當領導必須通過綠帶的培訓，考試合格。做成功六西格瑪管理的專題項目。但是，不一定要當黑帶。
4、搞六西格瑪專題項目的時候，黑帶要輔導綠帶，一個黑帶可能要輔導幾個綠帶。
5、黑帶培訓的內容比綠帶多。黑帶培訓是帶著六西格瑪專題項目去接受培訓的。上一周理論課，回去工作三周。再回來上一周課，再回去工作三周……這樣一共三周課程一共三個月。要通過一個專題項目，才能注冊成黑帶。綠帶培訓時間短，主要根據專題項目需要進行培訓的。
以上供參考。如有不對，請指正
回答二：
綠帶（GB-Green Belt）：六西格瑪綠帶是組織中經過6西格瑪管理方法與工具培訓的、結合自己的本職工作完成6西格瑪項目的人員。一般，他們是黑帶領導的項目團隊的成員，或結合自己的工作開展涉及范圍較小的6西格瑪項目。
黑帶（BB- Black Belt）：六西格瑪黑帶是6西格瑪管理中的關鍵角色。在一些組織中，他們是專職的并具有一定的技術與管理工作背景。在任職期間需完成一定數量的6西格瑪項目并為組織帶來相應經濟效益。
他們負有以下職責：
領導6西格瑪項目團隊，實施并完成6西格瑪項目；
向團隊成員提供適用的工具與方法的培訓；
識別過程改進機會并選擇最有效的工具和技術實現改進；
向團隊傳達6西格瑪管理理念，建立對6西格瑪管理的共識；
向倡導 者和管理層報告6西格瑪項目的進展；
將通過項目實施獲得的知識傳遞給組織和其他黑帶；
為綠帶提供項目指導。
回答三：
針對個人學習六西格瑪綠帶和六西格瑪黑帶的人員來說，綠帶和黑帶學習深度不一樣，綠帶適合零基礎學習，黑帶分10天和20天的培訓，10天的適合有綠帶基礎者，可直接升級為黑帶；20天的適合零基礎，有一定的工作經驗；
六西格瑪綠帶和六西格瑪黑帶人員工作流程：
以通用電氣為例：其 6 Sigma黑帶的工作流程可描述為DMAIC：界定（define）、測量（measure）、分析（analysis）、改進（improve）和控制（control）。
界定（define）：確定顧客對于質量認知的首要因素，及自身所包括的核心商業過程。確認誰是顧客？顧客對產品的要求是什么？顧客的期望是什么？界定項目范圍，起始和終點。定義使用繪制地圖和流程圖來改進流程。
測量（measure）：測量自身所含核心業務流程運作的有效性。開發流程數據收集計劃。通過大量資源數據的收集確定缺陷和度量的類型。比較顧客調查結果發現不足。
分析（analysis）：為改進分析收集數據和流程圖，決定造成缺陷的根本原因。確認運作水準與目標水平的差距。改進機會優先原則。確認資源的變化。
改進（improve）：通過設計處理和預防問題的創新解決方案改進過程。使用技術和培訓創新改革方案。開發和展開執行計劃。
控制（control）：控制改進，保持新的水準。預防重走“老路”。監視計劃的開發、執行和文件化。通過系統和組織的修正（參謀、培訓、激勵）使改進制度化。
通過 6 Sigma的工作可以降低成本，提高生產率、市場占有率和顧客的忠誠度，使運作周期減少，降低廢品率，改變企業文化，促進產品和服務的拓展等。
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作者：博革咨詢
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