六西格瑪?shù)降资鞘裁矗?/strong> 六西格瑪管理方法由摩托羅拉公司于1987年首創(chuàng),經(jīng)美國通用電氣的大力推崇之下，取得巨大成功。之后GE、Motorola、Samsung、Honeywell、ABB、Toyota、LG、Siemens、Intel、BMW、DuPont、BMW、3M、海爾、美的、華為、聯(lián)想、TCL、中石化、中移動(dòng)、寶鋼等世界頂級跨國企業(yè)紛紛通過六西格瑪管理戰(zhàn)略來強(qiáng)化管理水平，降低成本,提高客戶忠誠度，增加銷售業(yè)績和增強(qiáng)核心競爭力。 六西格瑪是統(tǒng)計(jì)學(xué)應(yīng)用在企業(yè)運(yùn)營管理的成功典范，是一種統(tǒng)計(jì)尺度，是用數(shù)據(jù)衡量流程能力（或過程能力）的一種方法。六西格瑪?shù)膶?dǎo)入可以真正能夠?qū)崿F(xiàn)以客戶為中心的做事原則、用數(shù)據(jù)說話杜絕經(jīng)驗(yàn)主義、打破部門墻、實(shí)現(xiàn)無邊界的部門合作、預(yù)防為主的流程建設(shè)、以流程為導(dǎo)向的管理以及追求完美的持續(xù)性改善文化。 |
|
|
六西格瑪能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來什么？ 市場競爭越來越激烈，撿地上蘋果的競爭對手將越來越多，只有持續(xù)提升企業(yè)自身的管理能力，逐步達(dá)到六西格瑪管理水準(zhǔn)，才能區(qū)別于競爭對手，采摘樹頂上最鮮美的蘋果。 流程能力指數(shù)（西格瑪水平）每上升一個(gè)水平，表示大概有10%的純利潤增加，企業(yè)需要六西格瑪以數(shù)據(jù)為媒介、流程為載體，為企業(yè)解決關(guān)鍵疑難問題。 ★ 確保企業(yè)一次性把工作作對 ★ 減小流程、產(chǎn)品質(zhì)量的波動(dòng) ★ 提升流程、產(chǎn)品的過程控制能力 ★ 確保企業(yè)消除返工和廢品 ★ 培養(yǎng)大批熟練應(yīng)用統(tǒng)計(jì)工具采集收集并應(yīng)用的質(zhì)量專家、技術(shù)專家 |
六西格瑪人才級別 六西格瑪推進(jìn)過程中將以倡導(dǎo)者、黑帶大師、黑帶、綠帶、黃帶的方式，區(qū)分在掌握不同統(tǒng)計(jì)技能、執(zhí)行響應(yīng)職責(zé)的六西格瑪人才。每個(gè)級別需要有明確的職責(zé)，具體如下： ★ 倡導(dǎo)者：是六西格瑪?shù)陌l(fā)起人，負(fù)責(zé)搭建推進(jìn)體系、完成關(guān)鍵問題的溝通和協(xié)調(diào)，向企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)進(jìn)展情況，確保六西格瑪管理工作順利進(jìn)行 ★ 黑帶大師：是企業(yè)內(nèi)部六西格瑪管理最高專家，專門負(fù)責(zé)企業(yè)六西格瑪戰(zhàn)略的制定和監(jiān)督執(zhí)行, 黑帶培訓(xùn),黑帶輔導(dǎo), 企業(yè)內(nèi)部教材編制以及推廣 ★ 黑帶：是每年至少完成1個(gè)黑帶項(xiàng)目（跨部門、難度高、企業(yè)貢獻(xiàn)大的項(xiàng)目），并且具備培訓(xùn)綠帶人員、輔導(dǎo)綠帶項(xiàng)目能力的統(tǒng)計(jì)問題解決專家 ★ 綠帶：是每年至少完成1個(gè)綠帶項(xiàng)目（流程范圍較小，難度較低的項(xiàng)目），并且具備培訓(xùn)單個(gè)工具能力的人員 ★ 黃帶：是接受基本六西格瑪理念的培訓(xùn)，掌握部分六西格瑪工具的人員，通常情況下作為項(xiàng)目組成員，在黑帶、綠帶的帶領(lǐng)下執(zhí)行具體工作 |
|
|
六西格瑪方法論問題解決基本思路 傳統(tǒng)的六西格瑪項(xiàng)目采用DMAIC（定義、測量、分析、改進(jìn)、控制）流程和對應(yīng)于各階段應(yīng)用的大量管理和統(tǒng)計(jì)分析工具，解決流程波動(dòng)性問題，具體如下： ★ 定義階段：SIPOC、KANO分析、3C分析、圖標(biāo)分析等 ★ 測量階段：MSA分析、CPK/PPK分析、C&E因果矩陣、FMEA等 ★ 分析階段：假設(shè)檢驗(yàn)、ANVA分析、卡方檢驗(yàn)、回歸分析等 ★ 改進(jìn)階段：DOE實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)、田口設(shè)計(jì)、TRIZ、風(fēng)險(xiǎn)評估等 ★ 控制階段：控制計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、防錯(cuò)設(shè)計(jì)、SPC等 六西格瑪管理不是一場運(yùn)動(dòng)，而是持久的企業(yè)文化。精益六西格瑪管理必須融入到業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略計(jì)劃、工作審查和管理層會(huì)議中，與KPI相結(jié)合 |
定義階段 定義階段作為六西格瑪問題解決最重要的一個(gè)階段，我們要關(guān)注客戶的真正需求是什么，客戶的需求轉(zhuǎn)化為我們產(chǎn)品或服務(wù)的語言應(yīng)該怎么表達(dá)，客戶關(guān)注的問題在我們產(chǎn)品上的表現(xiàn)到底如何，我們應(yīng)該用什么衡量這些表現(xiàn)，如果立項(xiàng)做改善這個(gè)課題能夠改善的幅度能夠達(dá)到多少、能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來多少直接或間接的財(cái)務(wù)收益等等 定義階段所使用的工具有很多，其中最為常用的工具SIPOC、KANO分析、3C分析、圖標(biāo)分析、對標(biāo)分析、風(fēng)險(xiǎn)評估分析等。 |
|
|
測量階段 測量階段需要完成2個(gè)主要工作，第一個(gè)是流程的表現(xiàn)到底如何，第二個(gè)是影響流程表現(xiàn)的主要因素是什么。 第一個(gè)流程表現(xiàn)的衡量主要以CPK/PPK等流程能力指標(biāo)來計(jì)算。流程能力指標(biāo)不僅僅是平均值的體現(xiàn)，還包括均值與目標(biāo)值之間的差異以及個(gè)別值的波動(dòng)的大小。這時(shí)候我們還會(huì)遇到MSA分析，因?yàn)榱鞲瘳敺治鲞^程中對數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性提出非常高的要求，所以只要跟數(shù)據(jù)采集有關(guān)，我們都要進(jìn)行MSA分析來驗(yàn)證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性 第二個(gè)影響流程的主要因素的挖掘，我們有叫做關(guān)鍵因子的選擇。它是通過宏觀流程圖繪制確定輸入與輸出，通過變量流程圖的繪制確定不同流程節(jié)點(diǎn)上的輸入因子和輸出，再通過C&E因果矩陣和FMEA的分析聚焦篩選出影響輸出（Y）關(guān)鍵的因子（X） |
分析階段 這個(gè)階段是統(tǒng)計(jì)工具應(yīng)用最為廣泛的階段，也是與QCC活動(dòng)、精益生產(chǎn)改善活動(dòng)差異最大的部分。這個(gè)階段我們要對我們需要驗(yàn)證的X（驗(yàn)證M階段篩選的關(guān)鍵因子是不是對Y真正有影響的因子）采用各種統(tǒng)計(jì)工具進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析的過程，也是我們用統(tǒng)計(jì)方法驗(yàn)證經(jīng)驗(yàn)主義的過程。 這個(gè)階段我們將學(xué)到假設(shè)檢驗(yàn)的邏輯、極限定理的意義以及預(yù)期相關(guān)的各種分析，如T-test、方差檢驗(yàn)、回歸分析、chi-Square等。這些數(shù)據(jù)的分析過程中，我們經(jīng)常以容易采集的數(shù)據(jù)或者是日常管理過程中容易收集到的數(shù)據(jù)為準(zhǔn)進(jìn)行數(shù)據(jù)分析。 |
|
|
改善階段 改善階段也有2個(gè)方面的工作，第一個(gè)是針對分析階段驗(yàn)證的結(jié)果，樹立相對應(yīng)的改善措施并實(shí)施，第二個(gè)是分析階段因數(shù)據(jù)的原因未能完全確定的結(jié)論進(jìn)行實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)的方式做再一次驗(yàn)證。 改善措施選擇并執(zhí)行的時(shí)候，我們要注意的是改善創(chuàng)意的挖掘和風(fēng)險(xiǎn)評估過程。根據(jù)博革的經(jīng)驗(yàn)這個(gè)階段往往需要對外拓展會(huì)得到更好的成果。 實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)推進(jìn)是主動(dòng)數(shù)據(jù)采集驗(yàn)證的過程，它需要根據(jù)實(shí)驗(yàn)的目的全新設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)組合，以最小的實(shí)驗(yàn)次數(shù)確定出關(guān)鍵的少數(shù)因子。大部分實(shí)驗(yàn)不僅對正常的生產(chǎn)活動(dòng)產(chǎn)生影響，還會(huì)產(chǎn)生不菲的實(shí)驗(yàn)費(fèi)用，所以怎樣設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)是這個(gè)階段至關(guān)重要的一項(xiàng)工作。 |
控制階段 這是改善閉環(huán)的重要環(huán)節(jié)，怎樣讓改善成功持續(xù)維持是這個(gè)階段核心要素。為此這階段要不僅要完成所有改善因子的控制計(jì)劃，還要對流程化、制度化、標(biāo)準(zhǔn)化以及相關(guān)人員的培訓(xùn)工作引起重視。 對關(guān)鍵因子我們建議采用SPC方式對過程進(jìn)行控制，提前預(yù)知發(fā)生問題的可能性，并對此進(jìn)行改善。 |  |
|
六西格瑪成功實(shí)施的關(guān)鍵要素 六西格瑪管理成功推進(jìn)實(shí)施的重要保證就是運(yùn)轉(zhuǎn)良好的組織結(jié)構(gòu)，推進(jìn)組織分3層，即管理監(jiān)控層；協(xié)調(diào)推進(jìn)層，以及項(xiàng)目實(shí)施層 培訓(xùn)貫穿于項(xiàng)目實(shí)施各個(gè)節(jié)點(diǎn)，作為項(xiàng)目成功實(shí)施的必要而堅(jiān)實(shí)的支撐，企業(yè)需要快速搭建完善的內(nèi)部培訓(xùn)體系，培養(yǎng)出企業(yè)需要的專業(yè)人才并合理配置崗位，將六西格瑪理念滲透至日常工作 從選項(xiàng)工作開始到項(xiàng)目結(jié)案管理，把管理重點(diǎn)放在了與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合、數(shù)據(jù)的真實(shí)性、過程把控以及方案的落實(shí)及落地上。 黑綠帶項(xiàng)目的生命周期比較長,為了確保項(xiàng)目達(dá)成目標(biāo)，必須通過階段性項(xiàng)目評審等手段對項(xiàng)目實(shí)施過程中的資源投入、階段性任務(wù)達(dá)成情況及時(shí)的匯報(bào)和評審，并提出相應(yīng)的應(yīng)對方案 |
博革具有豐富的六西格瑪服務(wù)經(jīng)驗(yàn)
 | 博革咨詢作為中國領(lǐng)先的精益咨詢培訓(xùn)服務(wù)機(jī)構(gòu)，已經(jīng)在各行業(yè)成功實(shí)施12000余個(gè)精益管理項(xiàng)目，豐富的咨詢經(jīng)驗(yàn)確保我們的課程設(shè)計(jì)一定是符合客戶行業(yè)所需的、并能帶來實(shí)際價(jià)值的。 在降低成本，提高質(zhì)量、效率，提高研發(fā)能力和流程再造等生產(chǎn)性方面；在提高市場占有率、擴(kuò)大銷售能力；在財(cái)務(wù)人事行政等辦公室和客戶滿意度提高方面，博革咨詢擁有豐富的咨詢培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn) |  |
Boge Advantages
為什么要選擇博革
50大
中國管理機(jī)構(gòu)
·20年行業(yè)積累行業(yè)好評率高的機(jī)構(gòu)
·中企聯(lián)推薦中國管理咨詢機(jī)構(gòu)50大
·中國制造2025編制參與單位
·央企“精益班組診斷基層行”機(jī)構(gòu)
·中日韓中小企促進(jìn)會(huì)指定專家機(jī)構(gòu)
·中國質(zhì)量協(xié)會(huì)(CAQ)會(huì)員單位
100+
專家咨詢顧問
· 碩土、博士學(xué)位以上人員18名
· 在企業(yè)擔(dān)任高管經(jīng)理人員26名
· 世界500強(qiáng)工作經(jīng)驗(yàn)人員42名
· 發(fā)表或出版專業(yè)書籍人員2名
· 在制造業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)平均為8年
· 咨詢行業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)平均為6年
10倍+
ROI投入回報(bào)率
· 近5年平均年化收益為2.7億
· 近5年每年服務(wù)客戶為50家
· 近5年每年培訓(xùn)人次為6千人
· 近5年項(xiàng)目續(xù)簽率為80%以上
· 近5年項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成率為90%
· 一家客戶持續(xù)服務(wù)平均為3年
客戶至上
全新服務(wù)
· 見效快、易復(fù)制、結(jié)果為導(dǎo)向
· 全程透明化消費(fèi)、無隱形消費(fèi)
· 輕松在線服務(wù)、快速答疑
· 第一時(shí)間拜訪、定制化方案
· 專屬項(xiàng)目經(jīng)理、全程跟進(jìn)服務(wù)
· 項(xiàng)目結(jié)案后、持續(xù)性售后服務(wù)
目前，博革企業(yè)管理咨詢已在全國擁有上海、重慶、濟(jì)南、武漢、南京、廈門、長沙、深圳共八家辦事處，業(yè)務(wù)范圍覆蓋全國的專業(yè)規(guī)劃咨詢團(tuán)隊(duì)。
