通常情況下我們說一個企業推行精益不成功，不外乎說沒有取得想象中的改善成果，流于做漂亮的報告，碰到阻力推進不下去；或者說取得一定的改善成果，但一段時間后反彈，成果沒有維持下來；又或者說改善成果雖然維持下來了但是固步自封，沒有持續去挑戰自我推進后續的改善等等情況。

　　于是我們總是埋怨，為什么我們推行精益生產就是不成功呢？要怎么做才能達到預期效果呢？

　　無論是小批量、多品種、短周期的市場需求變化，還是原料價格、人力成本節節上漲的壓力，精益生產模式對于很多企業來說，具有極大的學習和探索價值。企業推行精益生產的目標之一，就是通過減少生產、管理中的設備、人員、原料、庫存浪費來降低成本，通過優化工作流程來提高生產效率，做到高品質、準時生產、敏捷交貨。

　　精益生產、精益管理是一種經營管理理念，強調持續改善，全員參與，它不特指某一種方法或竅門，而是企業走向卓越的一個持續不斷的改良過程和行動。但是在實踐中，不少企業對精益生產的認識和運用存在偏差，認為精益生產就是5S，或者僅僅是看板管理、TPM等工具的運用，在這種思想認知下，推行精益生產難免流于形式，其結果也往往事與愿違。

　　那么，企業怎樣才能成功推行精益生產呢？只有按下述五個方面來做，精益生產才能取得成功。

　　1、改善重在持續

　　精益生產的目標是盡善盡美，持續改善，企業首先需要調整的就是開展精益生產、精益管理的態度。精益生產的優化是整體系統的優化，而非局部系統的優化。國內企業導入精益生產不應該想著一勞永逸，而應該把精益生產作為一種習慣滲透在企業生產運營的各個環節。要相信：事事都有改善的空間，人人都有改善的能力。

　　2、找準切入點，全員參與改善

　　要提高產量，一種方法是讓工人變得更累，另一種方法是讓他輕松的同時提高生產率。傳統企業往往選擇前者，而精益生產主張后者。要成功推行精益生產，發動一線員工自主改善的熱情是關鍵，讓員工思想從“要我干”變成“我要干”。

　　如何引導員工對現場改善、流程優化這些“跟自己看似無關”的事情關注并投入熱情呢？答案就是找準切入點；

　　某家具企業因粉塵大，工人勞動環境惡劣，故以降低粉塵為切入點，試圖在降低勞動強度的前提下提高生產效率。公司組織工人、設備技術人員以及專家在一起考察粉塵主要來自哪些環節，如何**粉塵。因為現場的整潔帶給員工的是舒適，因此工人提改善提案的熱情很高。通過一些小的設備改造，4個多月下來，車間的粉塵問題基本解決；工人的改善意識也大幅提高，有好幾百個提案都得到了實施。

　　通過流程和設備的改善，該公司將過去對生產沒有價值的流程剔除掉，比如對于工人來說定螺絲是必要的，但是拿螺絲的動作和過程是沒有價值的，那就通過工具的擺放來簡化整個工作流程，這樣工人完成工作既快又不像原來那么累。勞動強度下降了，生產效率卻提高了。

　　很多企業一上來就學豐田，做看板管理，結果失敗了，原因就是沒有基礎。精益生產要根據每個企業的實際情況來選擇切入點和改造重點，推行起來才能漸入佳境。

　　3、循序漸進，逐層深入

　　精益生產和精益管理是個循序漸進的過程，不能一蹴而就。先由部門、車間或跨部門的負責人組成一個團隊，確定改善課題。把問題拋出來，根據調查數據，立項寫計劃，然后實施，檢查確認效果如何，最后將有效的流程標準化。從改善提案做起，先改善一個工序、環節的問題，再進入涉及多環節或者多部門的流程優化。

　　4、獎勵考核制度是保障

　　要想讓精益管理長久地實施下去，配套的激勵考核機制至關重要。通過對精益生產改善項目進行評級和獎勵，通過公示、組織發布會等形式，為優秀員工提供一個展示自己成績的舞臺，營造重視改善的企業氛圍，提高員工改善的積極性。

　　國內許多企業之所以學習豐田精益制造多年卻不得要領，原因就在于忽視了對豐田精益制造的本，即軟實力的研究、借鑒和學習，除了革新管理思維外，還要在企業內部逐步培育改善文化提升企業經營管理的“軟實力”。

　　5、管理者角色的轉變

　　企業開展精益生產管理成功與否的首要前提是高層領導的重視和支持。領導有沒有決心做精益生產非常關鍵，出現問題，不能輕易怪下面執行不好，執行不好還是上面有問題：在資源上是否做到及時響應和支持；定目標的時候是不是好高騖遠等。

　　由于精益生產管理提倡的是全員參與的持續改善，所以對于企業中層以上的管理者來說，如何激發員工的改善熱情也成為工作的重要內容，相應地對于管理者的評價標準也會有所改變。管理者要從醫生的角色扮演轉變為教練，教練的職責就是看到問題點，啟發員工如何做的更好，讓他自己去實踐。

　　管理是一個循序漸進的過程，無論我們從事的是什么行業，都要多學習，多吸取行業內相關的知識。這樣才能讓我們有更好的發展。

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