國內有許多研究的機構，也有很多從事精益生產推行工作的專業人員。但在推行過程中出現了許多的問題，使得精益生產管理應用出現停滯不前甚至倒退的失敗案例。精益生產沒有搞成，員工士氣和公司發展卻受到了很大影響，企業最終得不償失。歸納起來，博革咨詢精益生產咨詢專家指出精益生產推行應用過程主要問題有以下五點。

　　1、工業工程基礎薄弱

　　工業工程是豐田方式實現的支撐性技術體系，特別是改善活動依托的理論方法主要是IE。同時也是美國、西歐等各種現代管理模式（如CIMS、ERP）的技術支撐體系。而我國不論是理論界還是企業界，工業工程的應用普遍薄弱。企業中缺少工業工程專業人刁‘和專業技術，在推行精益生產時就不能應用專業工具來推行精益生產，改善不能持續也不能深入，因此我國企業要推行精益生產，特別是建立適合國情廠情的精益生產，就一定要從推進工業工程入手，否則很難成功。

　　2、實踐中生搬硬套

　　很多企業在推行精益生產時沒有真正理解到精益生產的本質意義，只是簡單的認為精益生產只是JIT、看板管理、5S管理等技術方法，并且在實踐應用中生搬硬套一些工具去推行精益生產，進而出現了很多問題和負效應。精益生產是一門綜合的系統性的工具方法，也是一門在實踐中取得了巨大成功的管理哲學。但精益生產是在特定人文環境和經濟環境下產生的，不一定完全適合某些企業或行業。

　　豐田生產模式的本質精髓是不斷持續改善的文化，而豐田方式也正本著這種理念在應用工業工程進行本土化推廣研究時創造的。因此，企業在推行時一定要深刻理解到精益生產的本質精髓，并結合國情和企業自身情況實施推進，因地制宜，創造適合本土化的管理模式。

　　3、缺少公司整體配合

　　很多部門認為精益生產只是IE或者生產制造部門的事，與其他部門無關，因此在改善過程中容易出現協作上的矛盾，進而影響實施進度。精益生產是一個系統性的企業全部門以及全員參與的改善活動，涵蓋從研發制造到采購計劃，再到出貨配送以及市場銷售，還包括支持性的財務管理、人力資源等組織的流程優化。

　　如果沒有其它業務部門的支持協作，僅憑生產制造一個部門進行改善研究，那么改善無法深入本質，也不能長久維持。因此，企業在推行精益生產時，需要各個部門整體協作，真正從客戶價值意識出發，逐步進行系統性的應用改善，才能真正取得精益生產的成功。

　　4、急功近利，只注重短期行為

　　有一些企業在推行精益生產時，簡單的以為只要請幾個專家顧問，建立一個推進團隊，導入一些理論方法，就可以馬上收到成效。有這些思想的企業在實施精益生產初期往往因為看不到顯著成績而信心動搖，甚至于放棄改善。而實際上精益生產的實施一個長期積累的過程，絕非一朝一夕就可以取得成功。只有不斷的改善積累，逐步推進，才最終實現質的變化。豐田生產方式經過近四十年時間才形成一套體系，聯想電腦歷經十年推行精益生產刁’取得了制造管理的初步成功。

　　企業要想成功推行精益生產咨詢，必須腳踏實地的進行系統性的規劃和實施，通過一步一步的改善沉淀從而達成最終目標。

　　5、只重硬實力投入，忽視軟實力提升

　　有許多企業在推行精益生產時容易出現一個問題就是：只重“硬實力”投入，忽視“軟實力”提升。這里的“硬實力”指的是設備及資金的投入，“軟實力”指的是人員素質和能力的培養，以及規范的管理機制。很多企業往往只關注了前者，以為通過大量高端設備的投入就可以實現智能化的精益生產，再通過物質獎勵對員工或團隊進行激勵，就能促進精益生產的順利進行。

　　這些企業在執行過程中逐漸發現，高端設備和物質獎勵并沒有取得預期效果。因為，企業忽視了最重要的“軟實力”。在任何一個企業，人作為最重要的企業財富，在企業的發展過程中起著非常重要的作用。精益生產管理最基礎的思想就是全員參與，充分發揮人的主觀能動性，同時通過培訓等方式提高員工的專業能力，才能促進精益生產實施的快速發展。同樣，沒有一個科學規范的管理機制，也就不能從流程上支持精益生產管理的實施推進，改善成果和改善氛圍就難以維持。因此，推行精益生產需要“軟硬結合”，缺一不可。

　　綜上所述，全員參與，持續改善，這才是豐田企業文化和企業精神的最大價值。豐田模式是不能被復制的，豐田精神才是最寶貴的學習經驗。很多企業并沒有意識到這一點，盲目搞運動，只知零庫存卻不知機會成本；只做表面卻沒能將本質理念深入人心；還有一些企業，不分行業不分期紅皂白，直接照搬精益生產理論進行改善，但并沒有取得好的效果。這樣的案例在國內數不勝數，給我們留下了深深的反思，如何正確理解精益生產思想精髓所在，并結合企業現狀創造適合本土企業的生產方式才是推行的正確道路。