眾所周知，從財務角度說，維修所消耗的資金一般被定義為成本和費用。提出“維修是投資”，始終不被人們所理解。投資是有回報的，是有產出的。維修的投入是否有產出呢？維修的投入應該表現在設備日常維護所投入的人工費，各類防護費，如表面防腐，防銹涂覆，潤滑及油品費，損壞件的修復或者更換，備件的采購儲備費，大修理的人工費等。這些投入是否可以有產出呢？很多人認為購置固定資產是投入，可以讓人們得到可計量的產出。但上述的維修及其管理投入，到底有沒有產出呢？精益生產的TPM管理的經驗回答是肯定的。

    

    那么，這種投入和產出是什么呢？維修及其管理的投入是一點一滴的，不斷以離散形式補償設備的磨損、老化和性能劣化，不斷恢復設備青春活力的投入。如果失去這一投入，設備的產出可能是零或負值，如果投入不足，設備的產出會因故障停機多、精度或者質量缺陷而受到負面影響，如果投入恰當則可能使設備創造的價值最大化，如果投入過大，出現過維修狀態，也會降低其投入產出比，維修效益可以表現為壽命周期利潤的增值。

    

    在資本投入固定，運行支持投入固定，維修投入增加一定幅度，實現的收入會大幅度增加，這表明適當增加的維修投入可以使企業收入增加，利潤提升。

    

    既然維修與設備管理是投入，某些企業提出讓維修預算連年遞減某一百分比的提法顯然就有問題了，減少這部分投入就意味著產出效益的減少，其負面作用比停止擴大生產投資還要大。停止擴產投資，企業至少可以利用原有資產創造等值的效益。而一旦停止維修投入，企業可能會減少現有設備的產出，從而減少效益。

    

    值得指出的是，在制造業很少有人這樣認識維修和設備管理。企業在遇到困難，消減運行成本之時，從來都是首先拿設備維修費用開刀。企業的維修工作者往往處于低地位和低薪酬狀態，并自嘲為看門狗和替罪羊。所謂看門狗，就是在年節假日，別人可以休息，他們卻不能離開，因為這正是維修設備的好時機；所謂替罪羊，就是凡是出了問題，無論是設備停機，生產停產，還是質量、安全、環境等事故，都與設備相關，設備管理者幾乎永遠坐在被告席上，不斷受到指責。企業高層想到設備維修管理部門，往往是在不愉快的時候。這種惡性循環現象，其根源就在于高層對維修和設備管理投入的忽視。

    

    企業的高層管理者能夠從“投資”的角度認識維修和設備管理是十分寶貴的概念創新和理念轉變，這對于其擺脫被動的、救火隊式和窮于應付生產狀態，對于建立一個安全、穩定、長周期、滿負荷、優質生產體系具有深遠的戰略意義。