在精益改善的道路上，沒有放之天下皆準的方法，豐田的TPS也是不斷經過內部改良得以維持，而在中國本土的企業無論是國企還是外企，亦或是蓬勃發展的民營企業，各自情況遇到的問題都不盡相同，所以哪怕是同一個標準，但追求的過程是因材施教才行得通的。通常就6S改善而言，原理和方法都是非常清楚的，但是如何讓其在不同環境下生根發芽，就需要我們因地制宜，才能最大限度地持續發揮其作用。以下維持6S改善成果的幾點建議：

 

1. 深入理解工作

 

精益里面強調對于“好”與“壞”的認知，同樣，在開展6S改善前，我們需要認知我們的工作是什么？每個工作崗位的目標是什么？這有利于幫助我們理解工作的價值在哪里，基于這樣的價值我們的6S改善的目標就會很明確。

 

2. 鼓勵員工體驗

 

客戶導向是精益的首要原則，在開展6S改善過程時，我們同樣要以改善區域的員工為首要客戶，他們的參與和體驗才是創造最佳工作場所的途徑。在輔導一個客戶開展6S銅牌認證過程中，內部員工的參與和體驗改變了整個項目的成果，現場員工在一次次嘗試與改善過程中為現場帶來了意想不到的變化，員工智源的開發需要構建渠道與試驗場。

 

3. 聚力構建標準

 

沒有標準就沒有改善！而6S改善歷程，標準的建立可以說是需要耗費大量人力物力的過程，許多企業的6S改善無法在工廠內部形成共識，往往是因為構建標準的過程過于漫長，導致人員和現場的變化無法很好地維持，改善完不久就回到了起點。聚集精力，快速改善，構建標準，在此基礎上不斷改善，改善成果的維持相對容易。

 

4. 精益系統協同反饋

 

系統的運行要求各環節的協同與反饋，6S改善亦是如此，不能把6S改善當做是一項單獨的工作進行推進，試想1960年代的日本制造業，如果不是生產系統提出的要求，6S的推行力量就會變得單薄而不可持續。因此，我們在推行6S改善時要與企業的運營系統或是生產系統協同，基于系統的反饋才能不斷提升。