前言：要看一家工廠管的好不好，只要去運營部門坐一天，看他們一天下來有多少精力是花在催料上的就知道了：管的好的廠，除非市場發(fā)生劇烈波動，否則運營部門的工作重點一般放在減少庫存、優(yōu)化流程等能提高價值的事情上；管理不善的廠則經(jīng)常是上至運營總監(jiān)，下到普通職員，催料成了每天的工作重心，不停地在救火。如果自身是大廠還好，因為訂單夠大在供應商那里有一定話語權(quán)，往往是優(yōu)先供應目標。而許多小廠商則只能悲催地跟在供應商后面不斷調(diào)整自己的計劃，交期延誤也就成了應有之意。

 

    流程問題：各部門職責定義不清、流程銜接不暢，進料、退料流程到處都是洞。

 

    譬如退不良料，較為貴重的物料要退貨首先要由供應商的品質(zhì)來廠確認并簽字，然后再派車過來拉回去。有幾個供應商的退貨一直不順暢，要么品質(zhì)不來確認，要么確認了不派車來拉。關(guān)于哪個部門去催促供應商來退料就成了計劃、品質(zhì)、采購三個部門長期的扯皮戰(zhàn)爭：計劃說退貨首先要雙方品質(zhì)確認所以應該由品質(zhì)主導推動；品質(zhì)說供應商的品質(zhì)怎么催也不來他們也沒辦法，采購手里握著付款權(quán)力有生殺大權(quán)讓采購去主導；采購說她已經(jīng)跟供應商的商務(wù)（或跟單）說了，對方說他們的品質(zhì)會過來，現(xiàn)在還在走他們的內(nèi)部流程；留著計劃在一旁因為交期快到?jīng)]料生產(chǎn)急的跳腳，只好去向老板求助，最后在老板的壓力下大家一起去追料。

 

    好不容易追齊了所有物料，按照物控的數(shù)據(jù)后面幾天生產(chǎn)的物料是充足的，結(jié)果到了晚上發(fā)第二天料的時候又發(fā)同少了幾顆很便宜用量卻很大的料，倉庫找半天找不著，感緊找采購追供應商要，因為時間很急，采購往往搞不定供應商，又緊急請經(jīng)理甚至老總幫忙去追。第二天一查原因，原來是昨天晚上上線發(fā)現(xiàn)不良率超標，于是又去倉庫把已經(jīng)入倉的良品料再檢了一遍，發(fā)現(xiàn)倉庫里的料不良率也超標了——小供應商品質(zhì)不穩(wěn)定，抽檢合格后上線又發(fā)現(xiàn)不良超標的事情很常見，所以上線發(fā)現(xiàn)不良后經(jīng)常會把倉庫的良品料再抽檢一遍，因為用量大全檢又不現(xiàn)實。此時物控、計劃又都下班了。于是品質(zhì)發(fā)了一封郵件抄送給相關(guān)人員，然后把倉庫里的料打上不良標簽讓倉庫給退走了（這些便宜料的退貨手續(xù)很簡單），退料的單據(jù)沒有及時送給物控更新數(shù)據(jù)。因為經(jīng)常讓供應商緊急供料，久而久之供應商習慣了就緊急不起來了，催料的難度越來越大。