實(shí)力非常強(qiáng)大的成品生產(chǎn)廠(chǎng)指示它的供貨廠(chǎng)家（也叫零部件供貨商零部件廠(chǎng)、賣(mài)主）準(zhǔn)時(shí)地提供零部件，這是理所當(dāng)然能夠辦到的事情。在這種情況下，作為零部件用戶(hù)的工廠(chǎng)如果不改變本廠(chǎng)的生產(chǎn)方式，只對(duì)供貨廠(chǎng)家使用看板，那么對(duì)那個(gè)供貨廠(chǎng)家面言，看板方式就完全如同惡魔一樣而存在了。雖然看板方式是實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)這一思路非常有效的手段，但是訂貨廠(chǎng)家不能不對(duì)本身的生產(chǎn)方式加以全面相應(yīng)的改革而僅對(duì)供貨廠(chǎng)家使用看板方式。看板方式，只不過(guò)是豐田生產(chǎn)方式的子系統(tǒng)。豐田生產(chǎn)方式認(rèn)為有必要全面改革現(xiàn)有的生產(chǎn)方式。

　　如果后工序在數(shù)量和時(shí)間上采用不一致的做法領(lǐng)取零部件，作為前工序無(wú)論如何也不得不在人員、設(shè)備和庫(kù)存上保有余力。因?yàn)橛嗀洀S(chǎng)家通過(guò)看板方式同供貨廠(chǎng)家相聯(lián)系，如果每次都以變化的數(shù)量訂購(gòu)各種零部件，那么吃苦的就是這些供貨廠(chǎng)家。所以，必須努力把訂貨廠(chǎng)家最終裝配線(xiàn)上生產(chǎn)的波動(dòng)控制到最小限度。

　　1950年，豐田汽車(chē)工業(yè)公司的本部工廠(chǎng)著手實(shí)施最終裝配線(xiàn)和機(jī)械加工生產(chǎn)線(xiàn)之間的生產(chǎn)線(xiàn)同步化計(jì)劃。接著，開(kāi)發(fā)了看板方式，并逐漸向前工序一步步擴(kuò)展。結(jié)果，1962年以后，在豐田汽車(chē)工業(yè)公司所有的工廠(chǎng)都應(yīng)用了看板方式。面且，豐田汽車(chē)工業(yè)公司將看板方式開(kāi)始應(yīng)用到供貨廠(chǎng)家也是這一年的事情。1970年，豐田汽車(chē)工業(yè)公司應(yīng)用看板的供貨廠(chǎng)家增加到了全體的60%,到1982年，豐田汽車(chē)公司將外協(xié)訂貨看板應(yīng)用到供貨廠(chǎng)家的98%。不過(guò)，其中在本公司內(nèi)部應(yīng)用準(zhǔn)備看板（或者生產(chǎn)指示看板）的供貨廠(chǎng)家，還停留在全體的50%,現(xiàn)在，在豐田汽車(chē)公司與它的零部件廠(chǎng)之間，已經(jīng)100%使用了外協(xié)訂貨看板。