（一）需要最高經營者的決心

      規則1  后工序必須在必需的時候、只按所必需的數量，從前工序領取必需的物品 

    如果生產部長想引進豐田生產方式，可能因地較低，連這一條也無法辦到。因為規則1必須對現有的生產方式進行徹底的變革，這個決定恐怕會遇到非同一般的抵制。

    這個規則還伴隨著下邊的附加規則：

    ⑴ 如果沒有看板，領取一律不準進行；

    ⑵ 超過看板枚數的領取一律不準進行

    ⑶ 看板必須附在實物上。

    （二）看板也可能變成兇器

    看板方式必須在滿足以下三個條件時才能有效實施“

    ⑴ 生產的均衡化；

    ⑵ 合理的工序布置；

    ⑶ 設計標準作業

    如果以上三個必要條件達不大的話，看板就完全成了兇器。

    生產的均衡化，是后工序小批量領取以及小批量生產的必要條件。對實施規則1時重要的。

    在進入使用看板確定作業的階段之前，必須首先制定統括全公司的綜合性計劃。

    為此，豐田公司每月都將事先決定的下月的月度計劃生產量通知各工序以及各供貨廠家，以便各工序和供貨廠家能夠事先籌劃循環時間、必要的作業人員計劃、必要的材料數量以及需要進行改善的地方等等。

    因為有了這樣的整體計劃作基礎，豐田汽車公司工廠的全部工序，就可以從每月的第一天開始以其應用規則1了。

    （三）”豉（chi∨）蟲“和”定時·巡回混載方式“

    豉蟲就是在水面上飛快地滴溜溜地轉的蟲子。因為豐田公司的搬運工也是在前工序和后工序之間反復巡回，所以也被叫做”豉蟲“。

    ”定時·巡回混載方式“由供貨商來使用。

    （四）實現理想的流水線結構

    規則２”前工序僅按被領取的數量生產被后工序領取的物品“

    如果遵守了規則１和２，全部生產工序就結合在一起，形成了一種流水作業的形式。通過嚴格遵守這　兩個規則，所有的生產工序之間就保持了同步生產。

    這樣的話，也可以使各個前工序保有的庫存變的最小。

      規則２ 附加規則是：  

    ⑴ 生產不能超過看板枚數規定的數量。

    ⑵ 當前工序生產多種零部件時，必須按照各看板送達的順序生產。

    因為后工序為了實現均衡生產，要求一個一個地或者以小批量供應零部件，作為前工序按照后工序頻繁的要求，必須頻繁地變更作業。因此，前工序應該非常迅速地進行作業轉化。

    （五）標準化作業杜絕不合格

      規則３ 不合格品絕對不允許送到后工序

    如果在后工序發現了不合格品的話，因為后工序以一點兒庫存也沒有，所以只好將后工序本身停下來，將這些不合格品送回前工序。這樣的話，后工序生產線的停止，任何人都會馬上發現。

    這里說的”不合格“，也包括不良作業。不良作業是沒有完全標準化，在手工作業、作業順序、作業時間上還殘留著無效成分的作業。這種不良作也容易引發不合格品的生產。所以，必須徹底消除這些不良作業，實現從前工序的順暢的提取。

    作業標準化是看板方式的前提之一。

    （六）現場的改善減少庫存

    規則４ 必須把看板枚數減少到最小程度

    因為看板枚數表示著某種產品的最大庫存量，所以有必要把它控制到最小程度。

    變更看板枚數的最終權限，交給各工序的監督人員。

    如果監督人員縮小批量規模，縮短生產過程時間，將自己承擔的工序加以改善的話，就可以消減所需要的看板枚數。各種看板的總枚數，不能有太大的變更。因而在日平均需要量增加時，必須縮短生產過程時間。

    這時，在該生產線上多作業人員重新進行調配、縮短標準作業組合的循環時間是必要的。

    各個工序的改善活動顯得非常重要。

    根據作業現場的不同，為了適應需求的增加，有時也要增加安全持有量，也就是增加看板的總枚數。所以安全持有量的大小，可以成為各個作業現場能力的指標。

    （七）應對突然的需求變化和緊急事態的適應性

    規則５ 看板必須適應小幅度需求變化（通過看板對生產進行微調整）

    在一般企業里，應對突然增加的需求變化修改生產計劃，至將計劃在通知到各個工序，需要７－１０天的時間。

    而實施看板管理的公司，由于不把某個月的詳細計劃同時下達各工序。各個工序，自在堆放場內的生產指示看板從零件盒上被摘下開始，就知道該生產什么。只有最終裝配線接受當天的產品投入順序計劃表。這一生產計劃在計算機上顯示，計算機按順序確定了應該生產的產品種類。