究竟何謂“看板”？

    精益生產管理所運用的手段是“看板”。“看板”最常用的形式是裝在長方形塑膠套中的一枚紙卡。

    這種紙卡大致分為兩類：一，“取貨指令”或“搬運指令”；二，“生產指令”。它在豐田汽車工業公司內部以及豐田汽車工業公司和協作企業之間運行，起到傳遞情報和指令的作用。

    前面我們已經談到，這是從超市中得到啟發的。超市使用“看板”后會出現什么情況呢？

    流水線生產是基礎

    二戰后，我總在考慮如何才能制造出好的產品，也按照這個想法扶植了外部的協作企業。1955年以后，豐田汽車工業公司一直在設法培育外部企業如何按需求量去生產，但是用“看板”廣泛指導外部企業制造產品的方法是從石油危機之后開始運用的。在此以前，我們用豐田的工作方法即“制造方法”指導的只是豐田集團的協作企業。

    局外的人常常認為，精益生產管理和看板方式是一回事，殊不知所謂“精益生產方式”是一種生產方法，而所謂“看板方式”則是一種管理方式。

    在石油危機以前，我們是指導內部企業采用豐田方式的生產方法。具體地說，是要求我們的生產盡可能形成流水作業。完成了這一步以后，在指導我們的協作企業運用“看板”時，就比較順利了。

    如果不掌握流水作業的生產方法，一旦到了實行“看板方式”的階段，就不能很快做到。豐田集團采用并設法理解了“看板方式”，其基礎是生產現場具有“建立流水作業”的意識并實際著手去做。在沒有這種意識的地方，即使想采用“看板方式”也是非常困難的。

    如果在最后的總裝配線實行“看板方式”，而到前一道工序的機械工廠去實行按需生產——在需要的時間，去領取需要數量零部件，這樣當然是做不好的。不是因機械工廠不好，而是如果一道道工序按序向前追溯，就必然會發現沒有一種能夠適應“看板方式”的生產流程是不行的。

    “看板方式”是實現“準時化”的工具，但要充分發揮這個工具的作用，就要盡可能讓生產工序成為一種流水式的，這是不可缺少的前提條件。可以說這正是基礎條件。此外，要盡可能使生產保持“均衡化”，并要確定用“標準作業”進行生產，這也是一個重要的前提條件。

    1950年，在豐田汽車工業公司的總公司工廠內，總裝配線和機械加工生產的流水生產線最終完成了，雖然是一種原始的，但卻開始了所謂“同步化生產”。此后，便一道道工序地向前擴展，開始用“看板方式”進行零部件加工的加工和運送。這種方式逐漸得到了大家的理解，從而為全公司采用“看板”打下了良好基礎。

    向“均衡化”挑戰

    現在，讓我們用具體實例來談談生產的“均衡化”問題。豐田汽車工業公司的堤工廠（設在愛知縣豐田市），實行的“均衡化”是這樣的。這個廠有兩條生產線，輪流生產“花冠牌”、“卡麗娜牌”和“塞麗娜牌”的汽車。通常，他們上午生產“花冠牌”，下午生產“卡麗娜牌”，而不采取集中生產的辦法。這就是為了保持“均衡化”。

    這種辦法，在于盡量縮小同一品種的生產批量，以免給前一道工序造成多少不一的不良影響。

    雖然他們只在另一條生產線上集中生產產量大的“花冠牌”汽車，但是，這里要求更細致的“均衡化”。例如，一個月工作20天，生產1萬輛“花冠”。具體說就是，如果其中分為轎車5000輛，硬蓋車2500輛，旅行車2 500輛，那么，日產量就是轎車250輛，硬蓋車和旅行車各為125輛。

    那么，生產線上究竟如何流動呢？每隔一臺是轎車，而硬蓋車和旅行車則是以每隔三臺的形式流動生產，因此可以使批量最小化，而使生產的變異減至最低程度。

    在豐田汽車工業公司，有大量生產工序的整車裝配線就是按這樣細致地進行生產。能夠進行這樣地生產，是標志著前一道工序，例如，在沖壓部門打亂了原有的按計劃生產的大量生產體制，而掌握了全新的基于精益生產管理的生產方法，并且，這種生產方法已經趨于穩定。

    這是因為長期以來，生產現場的常識是，沖壓機盡可能用一個模具連續沖壓，這樣才能降低成本。因此，需要把批量盡量合在一起，以便使沖壓機不停地持續工作著。

    采用精益生產管理時，要實行生產的“均衡化”，就是要求盡量縮小批量。這樣就必須打破常規，采取反傳統的措施。

    讓“看板”促進工作改善

    通過實施“看板”的第一條及第二條使用規則，“看板”就可以提供取件指示、運送指示以及生產指示等信息的作用，這一點前面已經敘述過了。

    使用“看板”的第三條規則是“沒有看板時不運送、不制造”；第四條規則是“看板一定掛在作業的相關實物上”；第五條規則是“必須生產百分之百的合格品”；第六條規則是“逐步減少看板的數量”等等。如實地執行上述規則，“看板”的作用就會越來越大。

    “看板”總是和需要完成的工作一起傳送，從而成了需要作業的證件。“看板”可以預先防止生產現場可能出現的最大失誤——“過量生產”。

    為了達到“必須生產百分之百的合格品”的目的，我們可以建立這樣一種系統：倘若某一道工序生產出不合格品，能馬上自動地告知，即“讓生產出不合格品的工序及時發現問題的系統”。這便是“看板方式”的獨特作用。

    所謂各個工序“剛好及時”地生產，就是不必備有超出需求的庫存，假如有不合格品產生，后面工序必須立即停止生產。并且這種情況要做到任何人都可一看就能立即明白，將不合格品返回前一工序，以防止問題再次產生。

    “不合格”的意義不僅限于“不合格零部件”。假如擴大到“不合格的操作”來加以考慮，那么“必須是100%的合格品”的含義，就更加明確了。

    “看板”的靈活性

    為了理解“看板”的真正含義，舉幾個例子加以說明。

    傳動軸是汽車的重要零部件。制造這種零部件是相當麻煩的。

    為了防止在回轉的時候產生回轉不平衡，在精度調試階段，操作者要用手把小鐵片那樣的平衡塊貼在傳動軸上。

    這種小小的鐵平衡塊共有五種。要根據旋轉軸旋轉的不均勻情況，從五種平衡塊中選出一種安裝上。如果沒旋轉不均勻的現象，就不要安裝。根據不同情況，有時需要安裝上幾片平衡塊。這五種平衡鐵片的用量很不規律，不像其他零件那樣知道生產計劃就能知道需求量。因此，如果不妥善管理這種零件，就會發生缺貨不夠的現象，或者過剩積壓的現象。

    我們決不能有這種想法：“這是一個小鐵片，沒有什么了不起的。”這是個很大的問題。為了搞好這種部件的供應，需要專門配備一些額外的間接性作業人員。

    “看板”必須作為生產管理的一種手段而有效發揮作用，以便工廠能夠“非常及時”地運轉。為了使工廠“非常及時”地運轉，讓“看板”發揮有效作用，不可缺少的條件是實現“生產的穩定化和均衡化”。有人認為，“看板”只適用于管理每天需求量穩定的零部件。其實，這種看法是錯誤的。相反，如果輕率地認為，領取的不是需求量穩定的零部件，就不能使用“看板”，也是不對的。

    就這樣，我們在汽車生產現場最難于管理的工序之一——傳動軸動平衡工序上，開始試行了“看板”。

    再比如，為了對需求量不穩定的配重環節的生產、運運和使用的全過程做更妥善的管理，各工序必須經常準確把握五類零部件的庫存量，這是一個重要的前提條件。因此，要經常對零部件的庫存情況動態跟蹤，以此組織生產與運送，避免缺貨或過剩。為了達到這些目的，采用“看板”是很自然的。

    結果怎樣呢？由于在生產現場的實物上掛上“看板”，人們就能夠正確把握零部件的種類和數量的狀態。通過“看板”在各工序間流通，做到總是按需要的順序進行貯備和運輸。其結果可以讓五類零部件的庫存量保持恒定不變，這樣就能庫存量合理化。

    博革咨詢想再次強調一下，“看板方式”決不是僵硬的東西。對需求量不穩定、乍看起來不能適用“看板方式”的特殊專用部件生產的管理，“看板”也是一種有效的工具。