美國麻省理工學院（MIT）在實施“國際汽車計劃（IMVP）”形成的《改變世界的機器》一書中曾經提及：“我們命名為‘精益生產方式’的日本新技術（豐田生產方式）……”，可是經過渲染后變成只有精益生產而不屑于豐田生產方式，誤導了學習與研究的方向，主要是從其它國家學習與研究的結果轉手學習、研究與運用精益生產。理論上，精益生產與豐田生產體系沒有本質的區別，根本的是豐田生產體系。

    現在的共識是，豐田生產體系將替代大量生產方式與單件生產方式，已成為21世紀的世界制造業的主導生產方式。例如，在MIT上述著作中作者明確指出：“我們確信精益生產方式必將在工業的各個領域取代大量生產方式與殘存的單件生產方式，成為20世紀的全球標準生產體系”。今天產業界已經提出“精益生產/豐田生產方式是21世紀的主導生產模式”。因此，我們必須正視這一世界制造的發展趨勢，積極地學習與運用豐田生產方式。

    近10年中國與許多其它國家一樣，對豐田生產方式抱有某些偏見和誤解。Stuart Crainer在其著作《管理百年》中指出，過去40年（從20世紀60年代至今）西方汽車生產廠家總是落后（日本汽車廠家）一步，他們追趕的對象是日本的巨人——豐田公司。從理論角度看，精益生產沒有任何創新性與革命性。事實上豐田生產體系/系統（或習慣稱為精益生產）是建立在準時生產（JIT）、每個員工都對質量負責和價值流三個原則基礎上。其本質是隱藏著戴明質量控制的靈魂與思想，即豐田公司采用的是戴明推行的質量管理基本原理。

    準時生產主張：基于盲目需求的汽車或其它產品的生產是沒有用的，生產必須與市場需求密切聯系；一切浪費（損耗）是不好的，必須執行按照訂單或市場需求進行生產的準時制。在豐田生產體系中每個員工都應該對質量負責，執行生產者自治，一旦發現任何質量缺陷都應該盡快糾正。這樣，已經把新技術與技藝融入生產流程的分析、設計與再造和過程的連續改進，使企業的知識產權與技術優勢蘊含在制造過程中。

    價值（Value）是一項財富、貨物或服務（APICS，2002）。與價值概念相關的核心概念是：“價值不是企業能控制的東西，它存在于顧客的心里”，“人們會把真正的價值歸結于什么，是你不能命令或控制的”（英國《FT全球經濟報導》）。因此，價值的附加是企業追求的目標，并非企業可以“命令”或控制的。2001年Richard B. Chase把價值定義為質量除以價格。基于價值的管理（VBM，Value-based management）是指滿足顧客創造共享財富的概念。價值驅動的企業（Value-driven enterprise）是一種在原材料轉換成最終貨物或服務中附加顧客規定效用的組織。價值鏈（Value chain）指的是公司能夠向顧客售出貨物與服務附加價值而接受顧客支付的功能/職能（APICS，2000）。

    價值流（Value stream）是創造、生產和將貨物或服務提供給市場的流動/過程。對于貨物，價值流是由原材料供應、制造與裝配和配送網絡研組成。服務的價值流是由供應商、支持技術與人、服務的生產者和配送渠道構成。通過簡單的商務或服務業網絡可控制價值流（APICS，2002）。因此，應該把企業看作一系列相互關聯、連續、統一完整的產品與服務生產與供應過程，包括了所有相關的供應商和市場顧客群。由此可見，價值流與供應鏈管理（SCM）和客戶關系管理（CRM）密切相關，是企業商務運作的重大革新領域。譬如在信息技術的支持下，世界500強之首的沃爾瑪公司實現了零售業供應鏈成本的降低。其實質是建立于獲取競爭優勢價值流的運作管理。

    因此，中國企業學習與實施精益生產的關鍵是：理解和掌握豐田生產體系的相關理念和上述三條基本原理。同時，去除浮躁與急于求成的心態，認真地把豐田生產方式的基本概念、基本原理、適用的新技術和新管理同企業的顧客與資源條件融合，并落實于整個制造流程（過程）中，以形成企業獨有、難于被競爭對手學習、模仿與竊取的核心能力。一句話就是結合國情、企業實際學習、利用精益制造與管理。