國內的很多企業對精益管理的態度是很偏激的，要么不學、要么追求學到極致，如中國的華為和韓國的三星，這兩家企業特點是這幾年的發展速度都非常快，他們以最快速的對應能力應對市場的變化，在技術領域、交付領域、服務領域度創造出了一個個奇跡。

　　像上述企業一樣應用精益管理后取得巨大成功企業有很多，但是在反面也有很多企業在精益的推進過程中要么沒有取得預期的成效，要么轟轟烈烈進行了一段精益后全線停滯的情況。精益推進過程是否取得預期成果與很多因素關系密切，所以經常有人說國內推進精益是沒有辦法成功的，那真的是這樣嗎？今天我們來討論一下精益在中國推動過程中面臨的方方面面。
　　第一、對精益的理解較為片面導致的精益管理失敗

　　很多人推動精益的初衷是為了快速見效，聽說精益是個好東西，是個向管理要利潤的好方法，所以他就要求推動精益后立馬為公司帶來收益，而且的持續的收益。這些人的思維模式是，精益就像采購一臺自動化設備一樣，我只要花錢買進來了，它就會為企業持續帶來收益，從來沒有考慮過精益是一種持續管理和改善的方法。所以為了證明已經實現的了精益管理，他們就使勁應用哪些SMED快速換模、標準作業、5S管理、6S管理、價值流、拉動看板等等工具， 然后向公司領導匯報精益管理做到了，但是潛臺詞是“能不能為企業帶來利潤我們是不知道”

　　第二、只關注精益管理相關的套路導致的精益管理失敗

　　見過很多咨詢顧問，他們以前在大型外資企業工作過，比如霍尼韋爾、丹納赫、飛利浦得等，了解這些企業的完整的精益套路。所以他們在給客戶推動精益管理的時候，一開始就是從大的精益管理系統的搭建開始入手，然后就是方針管理、分層會議、價值流、看板拉動、單件流等等，但是沒有過多長時間大家發現很多工作都是變成為了做而做的一種形式上的東西，變得非常無聊。究其原因關鍵在于大家忙于照搬這些成功精益轉型企業的運營模式或套路，但沒有完全搞清楚這些套路背后的那些原因和邏輯。往往這些能夠總結成一個完整精益系統的其他都有他的典型特點，那就是這些公司的管理水準本身就已經很高，他們配備有很多大量的高端的人才，而且執行力也不是一般企業能夠比擬的，他們這些公司來說精益轉型無非就是企業運營模式的轉變而已，不存在國內很多導入精益轉型的企業一樣，需要管理系統整體的能力提升的瓶頸。

　　第三、沒有考慮到企業當前的發展階段導致的精益管理失敗

　　我們一般把企業分層4個階段，即初創期、發展期、成熟期、衰退期，而中國導入精益的很多企業還處于為生存拼搏的初創期階段，在這個階段的企業來講，生存是比什么都重要的。而包含日本豐田在內的所謂的成功完成精益轉型的企業都是行業巨頭，他們大部分都處在成熟期，他們追求的是做百年企業。兩個不同階段的企業所追求的肯定是不一樣的，所以不能盲目照搬這些成功企業總結的或他們正在追求的東西。舉個最簡單的例子，現在互聯網行業最火爆的就是BAT三家公司，那么如果你準備在互聯網行業創業，絕對不能考慮成為第二個BAT，絕對不能考慮如馬云所講的的“新零售、新金融、新制造等等”，而是怎樣利用BAT才是王道，不然絕對是自尋死路。同樣的道理，在工廠推動精益的時候，老板每天都在苦惱下個月工資怎么發、供應商的欠款怎么處理苦惱的時候，讓老板再重視現場、再強調親自參與精益都是無效的，因為在老板的心目中開拓市場、保證現金流比什么都重要，他是沒有辦法安下心來參與到工廠內部的精益活動中的，反之那些成功的精益企業就不一樣，他們整個運營系統是完整的、可以自主運營的，公司的戰略角度上看的時候沒有那么多緊急的事物了，所以他們可以一點點持續改進的方法對待精益變革。

　　針對這些初創期的企業來講，重要的不是你怎樣規劃變革、導入了多少5S/6S管理、IE工業工程、防錯、快速換模等精益工具，而是為企業運營過程中尋找出最關鍵的、為企業現金流直接作出貢獻的等關鍵要素，并應用精益管理的方法快速而精準的解決它。

　　第四、沒有抓住人的管理導致的精益管理失敗

　　在推動的精益過程當中最為重要的是抓住人的本質，所有的事情都是人干出來的，在IE工業工程的發展階段也有過非常著名的實驗，那就是霍桑實驗，這個實驗前后延續了12年，分了2個階段進行。第一個階段是以照明實驗的方式進行，得到的結論是員工如果有被尊重感、集體感、事業感以及參與感的時候，影響工作效率的關鍵因素不是工作條件，而是人際關系。第二階段的實驗室以大范圍的進行面談活動，這個實驗得到的結論是我們的工人不是機器，他們是有想法、期待被重視。從霍桑實驗得到結論一樣，如果在精益推動過程中沒有把握住人性本身的問題，那么再好的精益系統、模式、流程、工具都無法持久發揮作用。