近年來，宣稱在企業內推行精益六西格瑪因而取得重大成效者不在少數，然而卻鮮少耳聞某一企業真正落實精益六西格瑪進而改變公司持續改善文化。使得推行精益六西格瑪成為一個追求流行的活動，這是一個有趣的現象。

　　為何相同的管理方法在企業中推行，西方企業及東方企業會得到不同的結果呢？有些研究者歸咎于東西方文化差異造成。但是，仍未能解釋為何東方企業在推行初期可以得到相當耀眼的成果后卻無法持續落實的原因。因此，若僅由精益六西格瑪的面向討論落實深化程度可能有所不足。本文根據國內企業現象分析精益六西格瑪失敗八大原因：

　　原因1：沒有足夠的緊迫感

　　許多企業推行精益六西格瑪的主要理由通常來自于客戶的要求或是質量稽查。此一現象在電子相關產業尤為常見。來自客戶要求對于推行精益六西格瑪等此一類型變革是很好的起點。但是如果不加以加強宣傳以及強化此一議題的嚴重性，推動精益六西格瑪的動力很容易消磨殆盡，尤其當客戶要求力度減緩時，很容易過往的努力在一瞬間化為過眼云煙。

　　原因2：沒有建立強大的領導同盟

　　精益六西格瑪的推行過程中，經常會設立一個推動小組或是持續改善辦公室負責整個項目及后續管理工作的推展。但是這樣一個組織團隊，很多企業僅將其設置在質量部門或是生產單位下的一個臨時編制組織。這樣設置基本的考慮主要認為精益六西格瑪推行主要著眼于質量改善方面。精益六西格瑪項目雖源自于質量改善，然而精益六西格瑪項目通常需要跨越許多部門并且共同合作執行。其次，這個組織設立在質量部門之下，很容易被企業員工認定為是一個質量改善的活動，因而企業內部員工認為這類的持續改善工作是增加他們工作量的苦差事。最后，由于層級設定的錯誤，管理高層的關注度及決心容易被懷疑及誤解，因此，整體精益六西格瑪的推行及落實容易遭受阻礙，參與推行成員投入熱情消磨殆盡，致使最后整個推行結果又回到原點。

　　原因3：缺乏明確愿景

　　正如錯誤一中所描述，許多的緊迫感來自于客戶的要求，并不是企業組織內部真正自覺發現的企業危機，也無法說明客戶到底要求什么？正因為如此，公司管理階層以及推動小組，無法提出一個明確想要達到企業狀態，而常以“我們要達到六西格瑪的制程努力”的口號當作一個說法，雖然這是源自于精益六西格瑪原始精神，但是很難引起內部員工的共鳴。有時甚至連中階及基層主管都不清楚何謂精益六西格瑪？更遑論一線作業員工。無法明確的說明變革的愿景，就無法有效的激勵員工。

　　原因4：未能充分有效宣達愿景

　　由于企業管理層及推行小組未能將推行精益六西格瑪的組織變革愿景明確的訂定出來。即使“將達成六西格瑪制程能力”設定為愿景，但是也未能夠充分的對內部員工進行說明。致使企業員工不清楚企業推行精益六西格瑪的目的為何？以及企業為何需要推行這樣的活動？其次，即使愿景的說明已經做了，但是主管們的行為并未相對應地展現出來，也讓員工感到迷惑這樣的愿景的真實性而采取觀望態度。

　　原因5：未能掃除變革過程的障礙

　　新制度推行雖然有支持者，同時亦有反對者，但有更多觀望者。精益六西格瑪的推動阻礙常出現于改善項目執行與日常工作的沖突。若該項目成員直屬主管未能接受或是認同精益六西格瑪的管理或是持續改善方法，就不會主動幫忙及排解項目成員在日常工作中的問題及沖突，致使項目成員工作負擔加重，此時如加上其他同僚冷眼旁觀或是訕笑取鬧，就更容易讓項目成員熱情消減以致意志消沉，表現外在行為就是缺席項目討論、項目完成時間延后、項目質量不佳、更影響后續參與新項目的意愿。

　　原因6：沒有系統地規劃短期目標及獲取短期成果

　　在組織變革初期，企業內部成員大多是處于忐忑不安狀態，即使有明確的愿景，了解如何進行，但是卻沒有信心可以達成結果。建立初期的信心是重要且關鍵的步驟。然而許多企業在推動精益六西格瑪的第一次挑選的項目并未經過縝密的規劃，通常挑選企業內部那些陳年無法解決的問題解決，而非挑選影響層面廣且成功率高的項目。第一次項目的成敗，極有可能左右未來整體組織變革的成敗，不得不慎。

　　原因7：過早宣告勝利

　　企業管理層都了解“持續改善”對于企業文化以及組織變革的重要。然而許多企業對于改善成果的重視，以及對“持續”的輕忽形成強烈的對比。許多推行精益六西格瑪企業在第一梯次取得明顯的成效后，即大肆宣揚，宣稱取得重大的成就。此一作為對于建立初期的信心是有重大幫助及指標意義，因而忽略第二梯次甚至后續項目的持續推動。久而久之，企業推動精益六西瑪氛圍消失殆盡，組織變革的努力付之一炬。這也是推行精益六西格瑪企業最常見的現象，殊為可惜。

　　錯誤8：未能將變革深入公司文化

　　未能將精益六西格瑪的推行及落實融入企業未來發展和體制中是最可惜也是常見的事。首先，為了應付客戶的要求，一個梯次項目執行及推展之后就后續無力，當然也談不上深化的問題。其次，未能鼓勵已經完成培訓及項目成員繼續產生貢獻。造成的原因有許多，但主要是這些項目完成產生成效后，即使企業提出相對的獎勵，對于員工的職涯發展幫助不多。尤其是員工參與其他部門的項目更是顯著。最后，這些已完成的項目未能被有效管理，致使新項目無法由過去所累積項目知識及經驗加速項目的進行。

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