精益與六西格瑪?shù)臓?zhēng)論，并不是一個(gè)新的話題。自從20世紀(jì)80年代，制造型企業(yè)引進(jìn)精益，運(yùn)用豐田模式管理生產(chǎn)系統(tǒng)，減少浪費(fèi)以后，許多企業(yè)放棄了質(zhì)量改進(jìn)方法轉(zhuǎn)而鐘情于精益，并形成箴言：精益更加簡(jiǎn)單，實(shí)施更快，無需太多培訓(xùn)，就能使很多員工參與到其中?，F(xiàn)實(shí)情況也確實(shí)如此，大多數(shù)企業(yè)所實(shí)施的精益項(xiàng)目往往效果更好、實(shí)施更容易和見效更快。其實(shí)，具有這些優(yōu)點(diǎn)是因?yàn)檫@些項(xiàng)目是針對(duì)那些適合于精益解決的問題的。到底采用精益還是六西格瑪，要取決于企業(yè)所面臨問題的類型。

　　很多管理者在沒有完全了解精益與六西格瑪兩種方法的相似性和差異時(shí)，會(huì)覺得很難取舍，很多時(shí)候，因?yàn)閮?nèi)部主管部門缺乏相關(guān)的知識(shí)，好的方法被放棄了，或者沒有被正確使用來幫助解決公司的問題。為了避免成為下一個(gè)失敗者，組織應(yīng)謹(jǐn)慎對(duì)待下面時(shí)常遇到的5種現(xiàn)象：

　　現(xiàn)象一：精益更快、更好，也更省錢

　　請(qǐng)記住，精益對(duì)那些適于精益工具的問題很有效，豐田公司并不是從精益開始他們的質(zhì)量改進(jìn)戰(zhàn)役的，精益來自于他們質(zhì)量改進(jìn)的努力。

　　現(xiàn)象二：六西格瑪將解決所有問題

　　六西格瑪對(duì)改進(jìn)跨部門流程或者是對(duì)那些對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果績(jī)效改進(jìn)至關(guān)重要的質(zhì)量問題的改進(jìn)是最有效的。當(dāng)應(yīng)用簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)分析就可以解決的問題，就不必用實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)來解決。六西格瑪方法適用于重要的、需要尋求突破的業(yè)務(wù)問題的解決。

　　現(xiàn)象三：我們不需要用兩種方法，一個(gè)足矣

　　兩種方法都是有用的，有時(shí)候甚至同時(shí)都是必要的。為了避免改進(jìn)項(xiàng)目的錯(cuò)誤啟動(dòng)或中止，有必要對(duì)所有員工進(jìn)行精益和六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)，這樣才能確保員工知道兩者之間的相似與差異。如果組織還有其他工具和方法，也可以把它們同時(shí)引入，員工會(huì)在正確的時(shí)間找到使用的時(shí)機(jī)。

　　現(xiàn)象四：六西格瑪完了，精益也完了

　　持續(xù)改進(jìn)的方法是與時(shí)俱進(jìn)的，方法的名稱可能有所改變，但是其思想是相同的，從當(dāng)初的質(zhì)量改進(jìn)團(tuán)隊(duì)演變?yōu)榱鞲瘳攬F(tuán)隊(duì)、精益團(tuán)隊(duì)，再到現(xiàn)在的精益六西格瑪團(tuán)隊(duì)，以及接下來的什么團(tuán)隊(duì)，這些方法的核心可能是相同的，就像心臟外科醫(yī)生治療心血管堵塞，在20世紀(jì)80年代時(shí)治療的技術(shù)與現(xiàn)在已經(jīng)不同，過程改進(jìn)的方法雖然改變了，但是目的是相同的。

　　現(xiàn)象五：我們不再需要任何改進(jìn)，因?yàn)樘速M(fèi)金錢了

　　如果聽到這樣的言論，你可以問自己一個(gè)問題：企業(yè)的績(jī)效記分卡是否表明了我們已經(jīng)滿足了業(yè)務(wù)需求和顧客需求，而授權(quán)我們停止改進(jìn)的活動(dòng)了嗎？當(dāng)遇到這種情況時(shí)，最有可能的往往是認(rèn)為改進(jìn)花費(fèi)太多，但這些人不理解劣質(zhì)成本或者投資回報(bào)率。你也許可以暫停某些項(xiàng)目，但是決不能都停止。因?yàn)轭櫩托枨罂偸窃谧兓?，這就促使組織需要不斷地改變流程去滿足顧客需求。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并未停止持續(xù)改進(jìn)，不要因?yàn)樽约和Ｖ垢倪M(jìn)活動(dòng)而落后。