客戶管理包括戰略子流程和運營子流程，其核心是產品和服務協議。從供應鏈的角度看，博革咨詢認為制造商對經銷商，終端銷售和消費者的最重要的指標是交付周期，包含了正常交期和缺貨時的產品優先分配。

　　交期分為銷售終端給消費者的交期；經銷商給終端消費的交期；品牌商給經銷商的交期；對于電商企業，則是從客戶下單到收貨的周期。最短的交期是銷售終端從自己保有的庫存中銷售產品給消費者，周期為零。稍長的交期是消費者在終端選擇產品，從經銷商倉庫發貨給消費者；最長的交期可以是接到訂單后品牌商開始制造，然后成品發送給消費者。 　　很明顯，如果消費者肯等待，接到訂單后品牌商才開始制造，整個供應鏈中成品庫存最低。我們可以認為消費者的需求決定了各環節的交期及庫存配置。我們以最常見的家電，建材/衛浴；藥品的消費進行分析。

　　首先，設想消費者去國美看上一款九陽豆漿機，店員說現在缺貨，要2周才能交付，消費者估計立刻扭頭去馬路對面的蘇寧了。所以豆漿機必須在終端保有庫存。而如果消費者購買海爾洗衣機，由于涉及到配送，消費者不會從終端提貨，洗衣機的庫存就可以放在經銷商的倉庫中。正是由于消費者喜歡去蘇寧和國美比價，導致制造商必須為蘇寧和國美制造不同的產品，因此制造商只會持有自家專賣店生產的基本型號庫存，給國美和蘇寧的特供型號是要國美下訂單生產，所以渠道中的主要庫存在大型經銷商的中央倉庫中。

　　而對于建材衛浴行業，例如淋浴房，消費者選好款式后，需要商家上門測定衛生間尺寸后，廠家才能制造，因此淋浴房是按訂單制造。只要廠家在產品設計時充分考慮部件的材質的標準化和系列化，整個供應鏈處于非常高效的狀態。對于消費者來說，由于提供的是定制化的產品，所以消費者愿意等待并提前下單。

　　設想一下，病人去醫院看病，醫生開完藥，去藥房取藥被告知無貨，需要后期快遞上門，然后具體交付日期還定不下來，會發生什么后果？所以藥品在醫院一定是庫存貯備出貨，可以認為交期為零；醫院藥房將缺斷貨列為對藥品經銷商考核的關鍵指標，所有的醫院的一個普遍情況是壓縮藥房面積來擴大門診面積，藥品的庫存在不斷下降，導致小批量，多品種，每日送貨成為常態，醫院同時也會將“交期”作為一個重要的服務率指標。現在北京，上海這樣的大城市，交付周期普遍設定為12小時，即醫院上午下訂單，經銷商下午送貨；下午下訂單，經銷商轉天上午送貨。緊急訂單2小時送達。  由于藥房更習慣下午下達訂單，因此交付集中在上午，上下午送貨比例為8:2；醫藥商業企業的運輸能力有很大的浪費。如果商業企業能夠將部分客戶如連鎖藥房，社區醫院的交期設計為24小時，就可以提升運輸能力的利用率，但對于連鎖藥房客戶來說，意味著庫存增大或缺貨率增加。

　　前面分析了終端對客戶，經銷商對終端的交期。進一步分析制造商對經銷商的供貨周期。廠家給經銷商出貨可以分為庫存出貨或訂單出貨兩種模式，藥品由于有法規的批號管理要求，多數是庫存出貨。因此藥品制造企業的成品庫存會長達60天。有一些強勢的外資藥廠會對區域總經銷有壓庫指標，將這部分成品庫存壓在醫藥商業企業庫中。

　　家電行業等多數是按照訂單+預測來安排計劃。B,C類產品按照經銷商訂貨生產，A類產品按照訂單+預測，預測主要是用于均衡產能。訂貨模式分2種，月訂貨模式和周訂貨模式。月訂貨模式一般是每月第一周經銷商下訂單；第2周廠家訂單評審，第3-4周安排生產。轉月第一到四周逐步交付。我們可以認為交期是21-49天。也有周計劃模式，第N周1-2代理商下訂單，周3,4評審，排計劃。第N+1周計劃一般是鎖定的。第N周訂單安排第N+2周生產，從代理商下達訂單到收到產品大約在14-21天。汽車行業很多都是這種模式，部分的家電行業也采用這種模式。這里面的交期都是指產能滿足需求的情況，如果N+2周產能已經滿了，則訂單推遲到N+3周。制造商通過縮短成品交期，實現滾動N+2周交付可以幫助經銷商快速的響應市場波動，但對制造商的生產計劃和部件采購帶來了更大的壓力，同時也對零部件供應商的計劃和庫存管理增加了壓力。