精益變革是系統(tǒng)性工程，他所涉及企業(yè)運營的所有的領域。如上述精益變革系統(tǒng)性框架中所闡述，精益變革工作中我們要解決的模塊總共有12個，而無論是哪一個模塊，他所包含的工作量都是巨大的，以致于沒有一家企業(yè)可以同時啟動這12大模塊的精益變革工作。

 

　　經(jīng)常聽到我們的客戶在講，無論是什么，只要是問題都必須馬上改進。我認為這種積極的想法是可以提倡的，但實際操作就很比較困難。因為每家企業(yè)的資源是有限的，當同時啟動若干個變革項目時，你會發(fā)現(xiàn)同一個人負責好幾個項目，而且他還要兼顧原有的日常業(yè)務。您說在這種狀態(tài)下，項目組能夠進行充分數(shù)據(jù)采集、深入分析、徹底解決問題嗎？這種變革的最終結(jié)果是大部分項目艱難的關閉了，但其效果不能維持或一個項目的改進反而生成更多的其他問題，導致企業(yè)內(nèi)部對變革態(tài)度發(fā)生急劇變化，可以說是談虎色變的程度。國內(nèi)有很多這類企業(yè)，舉一個比較典型的案例，它是國內(nèi)知名的家電生產(chǎn)企業(yè)。仔細查看企業(yè)的變革歷史，你會發(fā)現(xiàn)他們導入過幾乎所有的最先進企業(yè)管理方法和方法論，但沒有一個變革持久過，沒有一個方法論在企業(yè)內(nèi)部扎根發(fā)芽，而都像一陣風，一個工作沒有做完，又開始了新的變革。所以在企業(yè)內(nèi)部的人員掌握了大量的先進變革名詞，但具體的操作和現(xiàn)場應用幾乎是沒有。推進過企業(yè)變革的人員應該都有同樣的感受，接受變革的對象若是一張白紙，反而更容易進行全面、徹底的改變，而對于那些對很多方法一知半解的人員進行思想的轉(zhuǎn)變是最為艱難的，所以有人說，要么就做的徹底，要么干脆不要開始。

 

　　每家企業(yè)的發(fā)展歷史不同、環(huán)境以及人員不同，他們所面臨的問題和愿景也有所不同，所以在不同階段需要解決的問題也有所差異。因此也不難理解企業(yè)必須在精益變革規(guī)劃初始要根據(jù)企業(yè)本身的特點對12大模塊制定清晰的推進路徑，并每年根據(jù)實際推進進度更新其路徑的道理。雖然實際操作中因企業(yè)的類型和規(guī)模差異導致其推進路徑的差異，但為了理解和應用的便利性，下面給出了根據(jù)我們經(jīng)驗整理出來的標準的12大模塊推進路徑之精益變革5大階段8大步驟。

 

　　

 

　　精益變革模塊推進路線圖

 

　　第一大階段可分為2組共6大模塊內(nèi)容，其中1組包括變革文化、卓越績效、專業(yè)員工、環(huán)境安全，2組包括現(xiàn)場標準化以及卓越工藝。

 

　　》》第一階段

 

　　第1組模塊作為精益變革的第一步工作，是企業(yè)精益變革推進的基礎，是決定企業(yè)精益變革成功與否的關鍵，但往往被很多企業(yè)領導層所疏忽。這些領導認為他們已經(jīng)完全掌握了現(xiàn)在企業(yè)所存在的問題，所以只要導入相應的精益工具，在現(xiàn)場直接進行改善就可以達到經(jīng)營變革的目的。但他們沒有考慮到的是，沒有精益變革機制支撐的現(xiàn)場點對點的改善是不能持久的，就算企業(yè)領導擁有再強大的執(zhí)行力，也不過就是個曇花一現(xiàn)的改善表現(xiàn)。這個階段的工作是精益變革的第一步工作，但他也是持續(xù)在整個精益變革過程中推進的工作，只要精益變革一天不停止，這些基礎模塊的工作也不能停頓。

 

　　第2組模塊是現(xiàn)場標準化和卓越工藝?，F(xiàn)場標準化工作是圍繞基本的現(xiàn)場管理工作進行的，這個模塊放在第一階段開始的原因有以下幾點：

 

　　l 通過快速突破方法，解決原因清晰而容易解決的現(xiàn)場管理問題（解決露在水面上的浪費）；

 

　　l 可以在短期內(nèi)得到現(xiàn)場可視化變化和精益指標的不俗表現(xiàn)，并以此得到企業(yè)內(nèi)全體成員的認可和支持；

 

　　l 在解決現(xiàn)場基本問題的同時，發(fā)現(xiàn)更為深層次的問題發(fā)生根源；

 

　　l 動員一線員工參與現(xiàn)場標準化改善活動，持續(xù)形成全員參與變革的氛圍；

 

　　在現(xiàn)場標準化推進過程中我們會發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)場7大浪費的徹底改善往往與現(xiàn)場工藝能力的提升是不能分離的，若沒有卓越工藝模塊工作的支撐是無法完成真正的現(xiàn)場標準化，就比如，若把精力花在沒有效率的工作流程的標準化上，反而會帶來更多的浪費一樣。雖然這2個模塊是合并、滾動推進，但更為具體來說是先做現(xiàn)場標準化得到部分成效后再導入卓越工藝，并把卓越工藝工作內(nèi)容嵌套到現(xiàn)場標準化模塊中。特別要強調(diào)的是卓越工藝中的制造工藝認證要素的相關工作可以放在第三階段-內(nèi)建品質(zhì)一起推進或在此之后。

 

　　》》第二階段

 

　　首要工作是價值鏈管理。價值鏈管理是通過信息流和實物流管理，從市場預測、產(chǎn)品研發(fā)、接受訂單、安排計劃、配件供應、制造、倉儲、運輸?shù)恼麄€過程進行梳理，并以此發(fā)現(xiàn)發(fā)生停滯的瓶頸并依次解決的管理模塊?？梢哉f價值鏈管理的第一重點是發(fā)現(xiàn)整個經(jīng)營活動中存在的問題，第二重點才是解決其信息和實物暢通流動問題。

 

　　在解決實物流的流動問題時，我們必然會碰到布局問題的各生產(chǎn)模塊的產(chǎn)能問題，與這些問題直接相關的模塊就是精益布局和精益設備2個模塊，所以我們把這2個模塊與價值鏈綁在一起。這里我們也要說明一點的是，如果是裝備為主的企業(yè)，如流程性企業(yè)，精益設備模塊中的自主保全的工作，可以與第一階段的現(xiàn)場標準化合并推進，因為自主保全在很大程度上把重點放在全員參與、全員保全的意識培養(yǎng)上，這與現(xiàn)場標準化的推進工作的意義是一致的。

 

　　》》第三階段

 

　　單獨的內(nèi)建品質(zhì)模塊，在這個階段我們要應用在質(zhì)量改善上非常有效的方法論之一六西格瑪管理。六西格瑪管理是一套完整的企業(yè)變革方法論，我們要依據(jù)企業(yè)的特點引進其必須的相關內(nèi)容，讓它成為質(zhì)量改善工作的一部分。內(nèi)建品質(zhì)模塊中設計品質(zhì)管理要素相關的工作可以與精益研發(fā)一同推進，因為這部分的工作大都與研發(fā)流程緊密聯(lián)系的，所以與精益研發(fā)流程結(jié)合推進時其效果更為顯著。

 

　　》》第四階段

 

　　精益研發(fā)。精益變革的過程中聽的最多的抱怨應該是生產(chǎn)、工藝、質(zhì)量等執(zhí)行部門提出的對研發(fā)部門的抱怨，他們的抱怨集中在研發(fā)人員沒有對后續(xù)的生產(chǎn)、質(zhì)量等進行關注。先不說他們的抱怨是否有根據(jù)，我們首先可以肯定的是，在精益變革的后期若想要得到更高的變革收益，必須從研發(fā)階段入手，從研發(fā)初期開始對產(chǎn)品的銷售賣點、可制造性等進行關注。其實在研發(fā)后期所做的一系列工作，大部分都是在彌補和完善開發(fā)階段的不足，也就是說在產(chǎn)品的研發(fā)階段已經(jīng)決定了其產(chǎn)品的生產(chǎn)效率、質(zhì)量、可靠性以及客戶滿意度。所以說，前期精益變革的導入初步完成，標準化工作初步得到一定的成效之后，必須要導入精益研發(fā)模塊。一般企業(yè)來講，研發(fā)部門平時在企業(yè)內(nèi)部受到最高的重視及待遇，所以若想對原有的流程及工作方法進行變革，你會受到各方面的阻撓以及不協(xié)助。這也是把研發(fā)相關的變革放在其他變革之后的又一個原因之一。為了讓研發(fā)部門的變革更為順利、讓研發(fā)人員對變革的接受度更為快捷，可以從前期的模塊變革過程開始讓更多的研發(fā)人員參與進來，讓研發(fā)人員從各個點的改善了解精益變革的方法、模式，對精益變革為企業(yè)的經(jīng)營能力提升帶來的效果充滿信心。

 

　　》》第五階段

 

　　供應商管理。其實在現(xiàn)場標準化、價值鏈管理、內(nèi)建品質(zhì)等模塊的變革過程中已經(jīng)接觸到供應商能力提升方面的工作，但那些工作我們可以認為是供應商管理的一小部分工作。當企業(yè)內(nèi)部問題基本梳理完畢后，我們會發(fā)現(xiàn)制約企業(yè)更高發(fā)展的因素大部分是來自相應的供應商本身的能力，所以在這個階段從供應商的開發(fā)、供應商前期管理、供應商日常管控以及供應商能力提升方面進行系統(tǒng)的改善工作。在這個階段，企業(yè)要充分利用前期內(nèi)部精益變革過程中所培養(yǎng)的人才，讓這些內(nèi)部專家走出去，到供應商處，幫助他們進行內(nèi)部提升，這是實現(xiàn)共贏的開始、也是根本。