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一開始接觸與研究豐田生產方式時，我就傾心于單件流作業的效能，隨后，越深入了解根據后續環節需要而生產與遞送物料或組件的連 續作業流程與拉動式生產的優勢（不會像傳統的推動式那樣形成大批存 貨），我就更想親身體驗一下從批量生產到精益生產的轉變。我了解 到，精益生產所需要的所有工具，如快速的設備切換、職務工作的標準 化、拉動式生產方式、防錯技術等，全都是創造連續流所不可或缺的。 但是，在我的學習與研究過程中，豐田公司經驗豐富的領導者一再 告訴我，這些工具與方法并不是豐田生產方式的關鍵，豐田生產方式背 后真正的力量是該公司管理層能夠持續投資于“人”，并倡導持續改善的 公司文化。當他們提及這些時，我不斷點頭，自以為已經了解他們所言 之真義，我還是繼續研究如何計算看板（數量及如何設立單件 流。直到研究豐田公司將近20年，并看到許多公司在應用精益生產時遭 遇到的挫折后，我才終于了解到那些豐田“導師”告訴我的話。：豐田模式包含的不只是“準時生產”之類的精益生產 工具而已。    

    舉例來說，你買了一本討論如何創造單件流作業的書籍，或是參加 訓練課程，或甚至聘請了精益生產的專業顧問，你挑選了公司里的某個 流程，實施精益改善方案，檢視此流程的結果，發現其中有許 多浪費，即豐田公司所謂“任何占用時間，但 不能為顧客創造價值的環節”。         你公司里的這個流程毫無章法，工作現 場也亂糟糟，于是，你把它整頓一番，清理出一個流程，所有作業開始 加快，流程的控制變得更好，質量也開始提升，這真是令人興奮的現 象，于是，你開始照章整頓其他作業流程。這樣的做法中，到底有何行 不通之處？我造訪過數百個自稱為精益生產實踐者的組織，它們都會非常驕傲 地炫耀其心愛的精益方案。 它們也確實做得很好，不過，研究豐田公司 20年后，在我看來，和豐田相較之下，這些組織最多只能算是“業余 者”。豐田花了幾十年發展出精益文化，終于達到了今天的境界，但 是，他們迄今仍然認為自己才剛開始了解精益，豐田以外的其他公司及 其關系密切的供應商中，有多少能在精益生產方法上獲得A或B+的評分 呢？我無法明確地給出答案，不過，我相信絕對不超過1%。   

  問題在于多數公司誤把一套特定的精益生產工具當成深層的精益思 維，其實，豐田模式中的精益思維涉及更深入、更遍及滲透的文化轉 型，大多數公司根本未設想到這一點。