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20世紀90年代，美國對“豐田生產方式”——精益生產進行了一系列的研究。1996年，James Womack和Daniel Jones 的《精益思想（Lean Thinking）》一書問世，精益生產方式由經驗變成為理論，并升華為新一代的生產哲學。
在《精益思想》中，James Womack和Daniel Jones將由豐田開創的精益生產方式總結為以下基本原則：
1.正確地確定價值
所謂正確地確定價值，就是以客戶的觀點來確定企業從設計到生產、交付的全部過程，實現客戶需求的最大滿足。
采用精益生產，企業會以客戶為中心來審視企業的產品設計、制造過程、服務項目等，就會發現太多的浪費——從不滿足客戶需求到過多的功能、多余的非增值消耗。而消滅這些浪費的直接受益者既是客戶也是企業自身。同時，以客戶的觀點確定價值，還要求企業必需將生產的全過程的多余消耗減至最少，不將額外的花消轉嫁給客戶。實際上，它將企業和客戶的利益統一起來。
2.識別價值流
所謂識別價值流，是指在價值流中找到哪些是真正增值的活動。哪些是可以立即去掉的不增值活動。而價值流，是指從原材料轉變為成品，并給它賦予價值的全部活動。這些活動包括：
（1）從概念到設計和工程再到投產的技術過程。
（2）從定單處理到計劃再到送貨的信息過程。
（3）從原材料到產品的物質轉換過程。
（4）產品全生命周期的支持和服務過程。
精益生產將所有業務過程中消耗了資源而不增值活動叫做浪費。因此，識別價值流就是發現浪費和消滅浪費。
識別價值流的方法叫“價值流分析”。價值流分析是精益生產最重要的工具。分析時，要先按產品族為單位畫出當前的價值流圖，然后以客戶的觀點分析每一個活動的必要性。即按照最終客戶的觀點全面地考察價值流、尋求全過程的整體最佳，特別是要推敲部門之間交接的過程，那里往往存在著更多地浪費。此外，需要注意的是價值并不是從自己企業的內部開始的，向前要延伸到供應商，向后要延長到向客戶交付的活動。
3.流動
所謂流動，是指創造價值的各個活動（步驟）流動起來。“價值流”本身的含義就是“動”的，但是由于根深蒂固的傳統觀念和做法——部門的分工（部門間交接和轉移時的等待）、大批量生產（機床旁邊等待的在制品）等，阻斷了本應“動”起來的價值流。精益生產將所有的停滯視為企業的浪費，號召“所有的人都必須和部門化的、批量生產的思想作斗爭”，用持續改進、及時化生產（Just In Time,簡稱JIT）、“一個流”等方法在任何批量生產條件下創造價值的連續流動。
為了使“價值流”流動起來，豐田公司創造了一系列的管理模式，例如，實施全面質量管理和6 Sigma,對每個過程和每個產品進行嚴格控制，避免過失、廢品和返工造成過程的中斷、回流，實現連續的流動；提倡3P、5S、全員維修管理（TPM），確保環境、設備的完好性，為“價值流”流動創造前提條件；使用正確規模的人力和設備，避免瓶頸造成的阻塞。
4. 拉動
所謂拉動，就是按客戶的需求投入和產出，使客戶精確地在他們需要的時間得到需要的東西。豐田公司是通過實施JIT生產和“一個流”來實現拉動的。實行拉動以后，企業的生產和客戶的需求直接對應，消除了過早、過量地投入，從而減少了大量的庫存和現場在制品，大量地壓縮了提前期。此外，拉動原則還確保企業具備了當客戶一旦需要，就能立即進行設計、制造出客戶真正需要的產品的能力，可使企業拋開預測，直接按客戶的實際需要進行生產。
流動和拉動將使產品開發時間減少50%、訂貨周期減少75%、生產周期降低90%,這對傳統的生產方式來說簡直是個奇跡。
5. 盡善盡美
所謂“盡善盡美”，就是“通過盡善盡美的價值創造過程（包括設計、制造和對產品或服務整個生命周期的支持）為客戶提供盡善美的價值”。它要求企業必須不斷地用價值流分析方法找出更隱藏的浪費，做進一步地改進；而改進的結果必然是價值流動速度的加快。因此，如果說正確地確定價值是精益生產的基本觀點、識別價值流是精益生產的準備和入門、流動和拉動是精益生產實現價值的中堅，那么“盡善盡美”就是精益生產創造奇跡的保證。事實上，盡善盡美是永遠達不到的，但豐田公司持續地對盡善盡美的追求，卻使自己成為一個永遠充滿活力、不斷進步的企業。
憑借著精益生產，豐田公司以低成本、高品質的產品享譽世界，獲得了巨大成功。日本其他企業在20世紀60～70年代廣泛模仿精益生產。精益生產方式成為繼亨利·福特發明的大規模生產方式后，第二次改進企業流程效率的重大變革，也成為豐田公司崛起于世界的強有力的“推進器”。
在《精益思想》中，James Womack和Daniel Jones將由豐田開創的精益生產方式總結為以下基本原則：
1.正確地確定價值
所謂正確地確定價值，就是以客戶的觀點來確定企業從設計到生產、交付的全部過程，實現客戶需求的最大滿足。
采用精益生產，企業會以客戶為中心來審視企業的產品設計、制造過程、服務項目等，就會發現太多的浪費——從不滿足客戶需求到過多的功能、多余的非增值消耗。而消滅這些浪費的直接受益者既是客戶也是企業自身。同時，以客戶的觀點確定價值，還要求企業必需將生產的全過程的多余消耗減至最少，不將額外的花消轉嫁給客戶。實際上，它將企業和客戶的利益統一起來。
2.識別價值流
所謂識別價值流，是指在價值流中找到哪些是真正增值的活動。哪些是可以立即去掉的不增值活動。而價值流，是指從原材料轉變為成品，并給它賦予價值的全部活動。這些活動包括：
（1）從概念到設計和工程再到投產的技術過程。
（2）從定單處理到計劃再到送貨的信息過程。
（3）從原材料到產品的物質轉換過程。
（4）產品全生命周期的支持和服務過程。
精益生產將所有業務過程中消耗了資源而不增值活動叫做浪費。因此，識別價值流就是發現浪費和消滅浪費。
識別價值流的方法叫“價值流分析”。價值流分析是精益生產最重要的工具。分析時，要先按產品族為單位畫出當前的價值流圖，然后以客戶的觀點分析每一個活動的必要性。即按照最終客戶的觀點全面地考察價值流、尋求全過程的整體最佳，特別是要推敲部門之間交接的過程，那里往往存在著更多地浪費。此外，需要注意的是價值并不是從自己企業的內部開始的，向前要延伸到供應商，向后要延長到向客戶交付的活動。
3.流動
所謂流動，是指創造價值的各個活動（步驟）流動起來。“價值流”本身的含義就是“動”的，但是由于根深蒂固的傳統觀念和做法——部門的分工（部門間交接和轉移時的等待）、大批量生產（機床旁邊等待的在制品）等，阻斷了本應“動”起來的價值流。精益生產將所有的停滯視為企業的浪費，號召“所有的人都必須和部門化的、批量生產的思想作斗爭”，用持續改進、及時化生產（Just In Time,簡稱JIT）、“一個流”等方法在任何批量生產條件下創造價值的連續流動。
為了使“價值流”流動起來，豐田公司創造了一系列的管理模式，例如，實施全面質量管理和6 Sigma,對每個過程和每個產品進行嚴格控制，避免過失、廢品和返工造成過程的中斷、回流，實現連續的流動；提倡3P、5S、全員維修管理（TPM），確保環境、設備的完好性，為“價值流”流動創造前提條件；使用正確規模的人力和設備，避免瓶頸造成的阻塞。
4. 拉動
所謂拉動，就是按客戶的需求投入和產出，使客戶精確地在他們需要的時間得到需要的東西。豐田公司是通過實施JIT生產和“一個流”來實現拉動的。實行拉動以后，企業的生產和客戶的需求直接對應，消除了過早、過量地投入，從而減少了大量的庫存和現場在制品，大量地壓縮了提前期。此外，拉動原則還確保企業具備了當客戶一旦需要，就能立即進行設計、制造出客戶真正需要的產品的能力，可使企業拋開預測，直接按客戶的實際需要進行生產。
流動和拉動將使產品開發時間減少50%、訂貨周期減少75%、生產周期降低90%,這對傳統的生產方式來說簡直是個奇跡。
5. 盡善盡美
所謂“盡善盡美”，就是“通過盡善盡美的價值創造過程（包括設計、制造和對產品或服務整個生命周期的支持）為客戶提供盡善美的價值”。它要求企業必須不斷地用價值流分析方法找出更隱藏的浪費，做進一步地改進；而改進的結果必然是價值流動速度的加快。因此，如果說正確地確定價值是精益生產的基本觀點、識別價值流是精益生產的準備和入門、流動和拉動是精益生產實現價值的中堅，那么“盡善盡美”就是精益生產創造奇跡的保證。事實上，盡善盡美是永遠達不到的，但豐田公司持續地對盡善盡美的追求，卻使自己成為一個永遠充滿活力、不斷進步的企業。
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作者：博革咨詢
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