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對供應(yīng)鏈流程進行組織和標準化的最常用模型是供應(yīng)鏈運作參考，看一下業(yè)內(nèi)對這個模型的分析，（SupplyChainOperationalReference,SCOR）模型供應(yīng)鏈運作參考模型規(guī)定了一系列流程模板，經(jīng)理們可以將其分解成一系列更細致的任務(wù)。在第一個細分層次，經(jīng)理們把供應(yīng)鏈領(lǐng)域內(nèi)的流程分為采購、生產(chǎn)、交貨、退貨、計劃或支持流程。第二個層次包括一系列可以用來構(gòu)建特定供應(yīng)鏈的可配置流程模板（比如，“按單生產(chǎn)”）。第三個層次的流程規(guī)定輸入任務(wù)和輸出任務(wù)（流程相互依賴）、經(jīng)營指標和任務(wù)執(zhí)行的最佳措施。

　　供應(yīng)鏈運作參考模型的重點是提供高效的產(chǎn)品流管理，供應(yīng)鏈運作參考模型包含一個整體指標框架，指標的好處在于提供了一個標準檢測工具，可以給出流程圖和最佳措施，讓戰(zhàn)略目標得以分解，為因果分析奠定基礎(chǔ)。主要的缺點是收集數(shù)據(jù)過程中不可避免的復雜性可能導致錯誤，使分析結(jié)果出現(xiàn)重大差異

　　理解一個管理方式需要追溯這個管理模式的起源：SCC這個SCOR模型的推廣組織是在1994由PRTM咨詢公司，麻省理工學院，斯坦福大學，賓州州立大學和一些高科技企業(yè)如DEC，IBM等公司。其成立的目標是： 　　建立管理流程的一般定義

　　定義一套普遍適用的關(guān)鍵供應(yīng)鏈績效評價指標

　　采用標準框架，以評價，表述和應(yīng)用這一套供應(yīng)鏈績效評價指標

　　促進供應(yīng)鏈最佳實踐與這一套管理全球供應(yīng)鏈運作方法的共享。

　　PRTM成立于1976年，早期主要專注于新興的高科技行業(yè)合作，將流程管理，MRPII等方式有機結(jié)合來解決企業(yè)管理問題。1995年，隨著ERP系統(tǒng)的發(fā)展和應(yīng)用，企業(yè)缺少合理的方法來評價ERP系統(tǒng)的功能價值，PRTM公司與AMR公司合作，開發(fā)出了SCOR模型。這個模型主要是為企業(yè)建立ERP系統(tǒng)建立一個參考模板。

　　基于這樣的目的，SCOR框架非常全面，細致但不夠聚焦。企業(yè)在系統(tǒng)導入ERP時，如果使用SCOR模型是一個有效的方式；如果企業(yè)只是需要解決供應(yīng)鏈管理中的具體問題，這個模型過于龐大，復雜，會讓實施者迷失重點。此外，使用者如果想借鑒SCOR中的最佳流程，會發(fā)現(xiàn)都要結(jié)合ERP，信息化的手段實現(xiàn)，在目前的中國企業(yè)，很多技術(shù)條件都不具備，也沒法實施。例如在某個小廠，希望實現(xiàn)原材料倉庫的物料管理的先進先出，工廠沒有ERP和WMS系統(tǒng)，那采用目視管理卡分區(qū)管理是更可行的措施。

　　早期SCOR模型包含計劃、采購、生產(chǎn)和配送4個流程，然后每個流程分為若干子流程，例如生產(chǎn)流程分為MTO,MTS等模式，然后在ERP系統(tǒng)中按照子流程來配置程序，但未從戰(zhàn)略上分析為什么企業(yè)要采用這種制造模式，這種制造模式是否滿足客戶需求。

　　國內(nèi)這么多實施SAP或ORACLE的企業(yè)，為什么其在導入信息系統(tǒng)時不同步使用SCOR模型來改善其供應(yīng)鏈流程？這個問題就太大了。 基本等同于中國企業(yè)為什么這么多推進ERP失敗。博革咨詢的一個觀點是由于SCOR模型里面要求的計劃基礎(chǔ)數(shù)據(jù)如標準工時，產(chǎn)品工藝路線，產(chǎn)品良率，生產(chǎn)期量等數(shù)據(jù)不準確，生產(chǎn)管理部無法基于MRP的建議交期安排生產(chǎn)并用于對生產(chǎn)分廠的交期，產(chǎn)量等的考核。

　　怎么將標準工時，生產(chǎn)期量設(shè)定準確是另外一個主題了。

　　博革咨詢認為這個SCOR模型更適合于一些大的管理基礎(chǔ)較好的企業(yè)，進一步提升時使用。