企業(yè)大大小小的流程少則幾十個，多則成百上千，這么多的流程是否是最優(yōu)化的流程呢?這些流程是否都發(fā)揮了作用呢?首先我們要探討的是企業(yè)制定這么多的流程的目的是什么，從目的出發(fā)來檢討流程的有效性和效率是否最高。制定流程的目的大概有這么幾個：一是告訴使用者在做什么事的時候應該找誰做，怎么做。這是方向性的作用，類似于各個路口的交通指示牌和指示燈，即指明去什么地方的方向，也告訴你什么時候該停，什么時候可以通行等等信息。第二個目的是信息傳遞。比如很多企業(yè)在供應商送貨后，會將送貨單copy一份給采購部門，這就是將到貨信息給采購部門一份，讓其了解采購訂單的執(zhí)行情況。第三個目的是控制作用。

        優(yōu)化作業(yè)流程我想包含以下兩個方面的內(nèi)容，一方面是對非最優(yōu)化的流程本身的優(yōu)化，另一方面是利用信息化工具來優(yōu)化作業(yè)流程。下面將結(jié)合兩個方面來談。

　　很多企業(yè)，尤其是民企和臺企，一張單據(jù)可能需要三到五道關卡審批，甚至最高審批到總經(jīng)理。這么審批的目的主要還是控制單據(jù)所列的內(nèi)容，比如一筆采購費用要支付，必須從采購主管審批到財務主管、再審批到財務總監(jiān)、總經(jīng)理等等領導，目的就是控制采購費用的支付。那么這么多的審批是否有效呢?本人見過很多的企業(yè)的流程，實際上很多流程環(huán)節(jié)是多余的，說白了大家都是橡皮圖章，蓋得多了就麻木了，沒起到監(jiān)督作用，不僅浪費了大家的時間，導致工作效率低，而且要真出了點什么事，大家都沒責任，因為要擔責的人太多，罪不責眾，所以最后這個惡果還得老板來添下去。以下我以幾個現(xiàn)實流程為例來說明。

　　案例一

　　某大型機械企業(yè)：

　　制定車間材料采用投料制：倉庫根據(jù)計劃部門制定的生產(chǎn)計劃，配套一次性將一周的材料到車間，如果有些材料(如螺絲等)不能按計劃投，則會按包裝數(shù)量整包整包去投。物料計劃部門在統(tǒng)計庫存的時候并沒統(tǒng)計到車間這部分的庫存，因此倉庫的庫存也不斷在增加，車間物料也越積越多，庫存所積壓的資金金額相當龐大。我們在調(diào)研時問工作人員為什么這么制定流程，該公司員工說，我們之前一直這么做，而且我們是模仿另一家國內(nèi)行內(nèi)老大企業(yè)的作業(yè)流程(很多管理人員來自于那家行內(nèi)老大)。這個流程也許在其他公司運作沒有問題，每家公司的管理水平是不一樣的，所以其他公司能用的流程到自己來用的時候不一定適用。后來我們建議將此流程修改為按單發(fā)料，并結(jié)合余料退庫和車間庫存設現(xiàn)場倉等措施，將所有庫存納入ERP系統(tǒng)統(tǒng)一管理，這樣很快將庫存降了下來。

　　案例二

　　某企業(yè)在設定材料入庫流程的時候：

　　規(guī)定材料必須確定單價后才能入賬，單價由倉庫輸入電腦，并且如果一張入庫單中有一個項的材料不合格，則不能入庫。很明顯，該流程犯了職責不清晰，控制不合理的錯誤。單價之類屬于資金的問題不屬于倉庫來管，實際上也管不了，因為采購單價并不是倉庫跟供應商談定的，倉庫的基本職責是保證庫存數(shù)據(jù)的準確及時。規(guī)定入庫單必須全部合格才能入口也是為了減少倉庫和財務的工作量而設定的，但對庫存的準確性和采購對訂單的監(jiān)控無疑都無法滿足，直接影響到計劃部門，最后結(jié)果就是庫存不斷增加。還帶來一個問題，這個客戶說，他們的供應商在報價的時候，多家供應商報的價格基本一樣，因為在倉庫隨時可看到材料的單價。我們修改后的流程是將單價剝離開來，交財務部門處理，倉庫按檢驗合格數(shù)實時入庫存賬。

　　案例三

　　某企業(yè)流程規(guī)定：

　　凡是外購材料，編碼由倉庫部門編碼，半成品和成品由技術部門編碼，并且在流程中并沒有設定審核的控制，品名規(guī)格的書寫也沒有一定的規(guī)范，結(jié)果是一個物料編出很多編碼，在建立物料清單(BOM)的時候有時用A代碼，有時用B代碼，采購的時候就要多采購，有的時候A代碼所對應的BOM被棄用后，A代碼對應的材料就用不到了，結(jié)果就是變成呆滯料。這個流程首先我們制定了統(tǒng)一的編碼原則和配套的品名規(guī)格書寫規(guī)范，并將編碼統(tǒng)一交由總部的技術部門統(tǒng)一編碼，各分廠在需要建立新材料的時候，填寫一份物料的身份詳細資料來到總部申請物料號碼，這樣不僅分廠內(nèi)部的物料庫存大大降低，而且實現(xiàn)了集團物料需求的統(tǒng)一調(diào)度(當然還有其他的措施配套)，整個集團的庫存也因此可以共享。

　　案例四

　　某企業(yè)的生產(chǎn)計劃流程規(guī)定：

　　生管部門做好的計劃，必須經(jīng)銷售部、物控部、生產(chǎn)部審批，并報生產(chǎn)總監(jiān)審批后方可執(zhí)行，一個計劃簽核下來需要三到五天的時間。這個流程看起來應該說是沒什么問題，雖然時間比較長，但每一步都不能省，因為如果不經(jīng)過這些部門的審核，計劃可能就執(zhí)行不了，變成廢紙一張。這里面主要的問題就是缺少一個公共的信息平臺，將銷售、采購、庫存、生產(chǎn)等等相關的信息共享出來，讓計劃部門來根據(jù)現(xiàn)實情況來制定計劃，所以只能通過簽核過程或生產(chǎn)調(diào)度會之類的形式來統(tǒng)一協(xié)調(diào)各部門的進度。這個流程在應用ERP后就廢除掉了，生產(chǎn)計劃部門直接利用ERP中的相關信息來制定和調(diào)整計劃，當然要求相關部門必須及時將信息反饋到ERP系統(tǒng)中去，這是上ERP系統(tǒng)最基本的要求。

　　以上案例都不是非常復雜的案例，但是是常見的情況，只要稍加改善就能產(chǎn)生效益。流程的改善除了本身的問題的改善外，還有流程流通過程效率的提高，比如審批流程，可以通過使用自動化辦公系統(tǒng)(OA)來實現(xiàn)效率的提高，而且不會漏單，即使出差在外也可以審批，保證流程可以不間斷。

　　流程的改善可能涉及到人員職能分工的變化，甚至組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，所以通常需要強有力的支持，而這種變革最好的方式是借助外力來推比較好。因為其中會涉及到權(quán)力的重新分配和人員的增減，得罪人的事情企業(yè)內(nèi)部的人通常不太愿意干，而且借助外力思路更加開闊，無需考慮內(nèi)部利益分配的問題，這就是所謂的“外來的和尚好念經(jīng)”的道理吧。