在豐田公司，現地現物的傳統淵源山來已久，加上歷代領導的親身躬行，這種精神品質、辦事原則、管理模式已經融入到了豐田的血液中。如今，現地現物甚至成為確定某個人是否真正接受過豐田公司模式的標準之一。因為受過地道豐田公司模式訓練的人，都會很自然地親臨現場，親自查看并獲得真實信息。
“眼見為實，耳聽為虛”這一中國傳統觀念被豐田加以利用和發展。豐田公司認為：“書面報告和數字表格只代表結果，它不會顯示親自到現場看到的東西一一實際流程細節。”做客觀全而考察是豐田公司解決問題、進行新產品開發、評估工作業績等一切工作的基礎。這就是豐田公司所提倡的現地現物日視管理模式，即要求員工和管理者必須以徹底了解實際情況為基礎，發現問題或解決問題。
所謂現地現物，就是親自前往“現場”查看以徹底了解情況，用自己的眼睛徹底確認事實。這是豐田管理模式理念中特別強調的眼球管理與走動式管理。豐田汽車的員工從進入公司第一天起，就被不斷地灌輸“現地現物主義”。
豐田生產制度大師大野耐一的“大野圓圈”故事，是豐田公司“現地現物主義”的典型事例。
大野耐一先生在擔任豐田汽車公司副社長期間，有一天，走進生產線，要求工程師在地上畫一個圓圈，并要工程師站在圈圈內連續觀察8小時，以發現生產線的流程應如何改善才能更具效率。大野耐一曾說：“在制造業，數據當然王要，但是，我認為最不要的是事實。”
大野耐一圈讓工程師像刑偵專家一樣，回到案發現場搜索證據，為持續改善建立良好的根基。在現場觀察時，不只是看而已，還要自問： “發生了什么事情？看到了什么？情況如何？問題何在？”
在豐田，即仗是高層經理與主管，也被要求應該親自查看情況，才不會對實際情況只有膚淺表面的了解。到現在，大野圓圈甚至演變成一項直徑28英尺的圓形地墊產品，在網絡上銷售。地墊上而印有觀察者兩個腳丫應該站好的位置，上而還注明豐日模式的各項精髓例如“日日改善”。
其實，就像豐田公司的其他特色生產管理模式一樣，現地現物也是豐田家傳的精神之一。豐田汽車公司的創始人豐田喜一郎，就從父親豐田佐占那里認識到親自動手、從“做中學”的貢要性的。所以，在豐田汽車公司成立后，豐田喜一郎堅持所有工程師都必須奉行現地現物的日視原則。
豐田喜一郎自己更是以身作則。有一天，豐田喜一郎到生產組裝線去觀察情況，瞟了一眼其中一個員工，像發現了什么，馬上卷起自己衣袖，雙手伸進桶底撈了一陣，抓出滿滿兩手沉淀物，把抗淀物往地板上一丟，對那位員工說：“你不把你的手弄臟，如何能把工作做好？”
又有一次，豐田喜一郎到美國考察。當時豐田公司剛推出一款自動擋車。自動擋車極少有故障發生，幾乎可說是不敗的無敵鐵金剛。但是豐田喜一郎在一家經銷商處考察，這家經銷商抱怨剛剛有一輛車的自動擋發生了故障，送了進來。穿得西裝筆挺的豐田喜一郎立刻走向技術師，和他交談，然后走向技術師剛排掉油的油底盤，卷起袖子
把手伸進油里，扮出一些渣屑，把渣屑放在一塊布上擦干后放進衣服口袋里，說要帶回日本進行測試，以便查出這些渣屑是來自故障的零件，還是機器運轉過程中產生的渣屑。
由于現地現物的傳統淵源山來已久，加上幾代領導的親身躬行，這種精神品質、辦事原則、管理模式己經融入到了豐田公司的血液中。如今，現地現物甚至成為確定某個人是否真正接受過豐田公司模式的標準之一。因為，受過地道豐田公司模式訓練的人，都會很自然地親臨現場，親自查看并獲得真實信息。
豐田公司的領導認為：有些管理者在學習了豐田管理模式后，回去馬上下令從今天起所有工程師和經理人都必須花半個小時到現場觀察以了解實際情況。但是，如果他們欠缺分析與了解實際情況的技巧，這種現地現物就不會有效果。很多公司的領導認識不到這一點，他們只停留在表面形式上，他們只是到現場看了看而已。而真正發現巧，這種現地現物就不會有效果。很多公司的領導認識不到這一點，他們只停留在表面形式上，他們只是到現場看了看而已。而真正發現問題、分析問題、解決問題的能力卻很缺少。在別人問起便說：“是，我去了現場查看，現在，我已經了解了。”其實，什么都不了解。
所以，應該注意的是，豐田公司所提倡的現地現物，并不是親自到現場查看而己。而要問：“發生了什么？你看到了什么？”真正的現地現物是能夠收集材料，并且在此基礎之上，做出深入分析，最終找出問題的根本。一個領導或員工要真正具備現地現物的素質，必須在深入了解操作流程、標準化工作等的基礎上，經過長期努力，養成習慣。只有養成了現地現物的習慣，才能做到對實際情況進行仔細評估與分析；只有養成了習慣才能在碰到問題時，自覺地尋找根本原因，并認真和其他人溝通。
山品匡史出任豐田公司技術中心總裁時，制定了10項管理原則，其中第三項、第四項就是專為推行現地現物的管理理念而制定的。
第三項原則是：根據證實過的信息與數據來思考與敘述。即豐田要求技術人員和管理者：
1.親臨實地，以確認事實。
2.必須對向他人報告的信息負責任。
在現實中，豐日公司的管理者確實是按照以上管理原則來約束自己的工作。許多豐田的中層領導都把自己的辦公地搬到工廠附近。比如，曾任美國豐田喬治敦廠總裁的康維斯，竟然從自己環境舒適、風景宜人的專用辦公室搬出來，遷到企業中央一間儲藏室，為的是能從那間辦公室的窗戶直接觀察組裝線的作業情形，從而可以觀察到組裝線的作業情形。
如果說，第三項原則更多地是針對公司的中層領導，那么第四項原則便是直指高層領導了。它的具休內容是：充分利用其他人的智慧與經驗以傳送、收集或討論信息。高層領導由于公務繁忙，假如每天都花很多時間查看現場，是不符合實際的。
所以，他們為獲得更多的現場信息，必須借助丁來自下屬的報告。張富士夫在就任豐田公司總裁時，就采用了名為“hourensou”的方法，來及時獲取現場信息，并充分加以利用。“hoorensou”是山三個日本字組成的。“hou，指報告分加以利用。”hourensou“是由三個日本字組成的。”hou指報告（uoukoku）；“ren”指聯絡（renraku）；“sou”指咨詢或建議（soudan）。“hourensou”方法要求：日頭表達能力強，而且能夠真正貫徹現地現物的做事原則，每天向其報告當天發生的幣耍事件。然后，通過不斷發問，再深入了解現場管理細節，并經過科學分析，提出可行性建議，從而實現間接但富有成效的現地現物管理。
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