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精益管理中，豐田汽車是一個很成功的實施者。在豐田，汽車的節拍為56秒，工人有規律地組裝零件，從不錯失每一次節拍。
他們是如何整天保持這種速率工作的呢？我們通常認為，熟能生巧，在一個崗位達到爐火純青的地步，就能夠達到分秒不差在節拍時間內完成。其實在豐田，他們并不是這樣做的，而是反其道而行之。在豐田生產線，員工每2小時輪換做其他工作崗位。他們用身體不同的肌肉部分完成不同的動作。他們關注不同的質量要求體系，而在廣汽豐田生產線中，每工作2小時就會休息10分鐘。
這不但使員工的頭腦敏捷和身體靈活，減少疲勞和苦悶，也有易于提高生產力和質量。
精益管理中如何打造思考型一線工人？首先，每2小時的輪崗教會了工人不同的技能。由此加強了交叉培訓，從而有助于保持豐田的靈活性。由于客戶需求的變化或工作內容的變化，受訓員工可以隨時到需要他們的地方。
對員工也非常有幫助，因為受過交叉培訓的員工對雇主來說更有價值，他們也更容易在別處找到好的工作。
其次，輪崗迫使員工思考。“我們希望大家去思考”是我們經常收到對“為什么豐田工人每2個小時輪崗一次”問題的回答。思考正要做的工作是很有必要的，因為在剛開始轉換的時候，員工可能會做一些不那么熟悉的工作。
員工常被要求思考“我怎樣才能防止錯誤”和“我怎樣才能使這項工作更為安全和簡易？”這是豐田改善的關鍵組成部分，他們的創意提案系統是讓所有員工每月都尋找并實施改進設想。這也是豐田生產標準作業能夠不斷更新的重要手段。
豐田非常重視思考的價值，我聽到豐田稱它之為“豐田思考系統”（Toyota Think System）”。
第三，通過換到另一工序中，員工會看到他們前兩小時的工作對下游工序的影響。從中他們可以體會到工作中質量的重要性，幫助他們不斷思考顧客需求和建立以價值為導向的工作環境。
第四，豐田通過崗位輪換。在基層開展QCC活動中，一線員工能夠在站在全局高度思考問題。
列舉上述原因，除豐田外很少的有公司實施這種當天輪崗制。對其他踏上精益旅程的企業來說，應考慮將2小時的工作輪崗制度作為精益管理的一核心部分和改善的得力工具，也是豐田重要的人才培養方法，也是豐田提倡尊重人性的重要方面。
他們是如何整天保持這種速率工作的呢？我們通常認為，熟能生巧，在一個崗位達到爐火純青的地步，就能夠達到分秒不差在節拍時間內完成。其實在豐田，他們并不是這樣做的，而是反其道而行之。在豐田生產線，員工每2小時輪換做其他工作崗位。他們用身體不同的肌肉部分完成不同的動作。他們關注不同的質量要求體系，而在廣汽豐田生產線中，每工作2小時就會休息10分鐘。
這不但使員工的頭腦敏捷和身體靈活，減少疲勞和苦悶，也有易于提高生產力和質量。
精益管理中如何打造思考型一線工人？首先，每2小時的輪崗教會了工人不同的技能。由此加強了交叉培訓，從而有助于保持豐田的靈活性。由于客戶需求的變化或工作內容的變化，受訓員工可以隨時到需要他們的地方。
對員工也非常有幫助，因為受過交叉培訓的員工對雇主來說更有價值，他們也更容易在別處找到好的工作。
其次，輪崗迫使員工思考。“我們希望大家去思考”是我們經常收到對“為什么豐田工人每2個小時輪崗一次”問題的回答。思考正要做的工作是很有必要的，因為在剛開始轉換的時候，員工可能會做一些不那么熟悉的工作。
員工常被要求思考“我怎樣才能防止錯誤”和“我怎樣才能使這項工作更為安全和簡易？”這是豐田改善的關鍵組成部分，他們的創意提案系統是讓所有員工每月都尋找并實施改進設想。這也是豐田生產標準作業能夠不斷更新的重要手段。
豐田非常重視思考的價值，我聽到豐田稱它之為“豐田思考系統”（Toyota Think System）”。
第三，通過換到另一工序中，員工會看到他們前兩小時的工作對下游工序的影響。從中他們可以體會到工作中質量的重要性，幫助他們不斷思考顧客需求和建立以價值為導向的工作環境。
第四，豐田通過崗位輪換。在基層開展QCC活動中，一線員工能夠在站在全局高度思考問題。
列舉上述原因，除豐田外很少的有公司實施這種當天輪崗制。對其他踏上精益旅程的企業來說，應考慮將2小時的工作輪崗制度作為精益管理的一核心部分和改善的得力工具，也是豐田重要的人才培養方法，也是豐田提倡尊重人性的重要方面。
作者：博革咨詢
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