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自邁寶赫產(chǎn)業(yè)集團與上海博革企業(yè)管理咨詢有限公司合作以來，公司各方面發(fā)生具大變革，人員心態(tài)意識的改變，全員的參與，提高了生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，減少浪費節(jié)約成本，按客戶需求拉動式生產(chǎn)實現(xiàn)了快速流轉(zhuǎn)的單件流，大大縮短了交期，不斷消除掉所有對產(chǎn)品不增值的一切浪費，建立了完善的企業(yè)文化，達到各項工作開展獲得收益最大化.
我來說一下兩年來推行精益的感受：
1.就拿兩年前我們現(xiàn)場6S，其實公司沒推行精益前我們自已內(nèi)部也在做，方法不同但總是做不到維持打掃完不管很快就會亂，基本上都是有客戶參觀在來整理打掃，檢查完就回去了.
2.品質(zhì)問題處理完沒找到問題根源過一段時間容易重復(fù)發(fā)生得不到根治，起不到預(yù)防和再發(fā)生.，PDCA里面很只做了P和D.也未建立品質(zhì)快速反應(yīng)和升級機制.
3.原來計劃都是按批量生產(chǎn)做一些庫存好處在于隨時滿足客戶快速交貨期，壞處在于資金占用，庫存周轉(zhuǎn)率低，技術(shù)產(chǎn)品設(shè)變升級后容易造成返修或呆滯，這種傳統(tǒng)推動式訂單加經(jīng)濟批量生產(chǎn)模式恰恰與精益生產(chǎn)快速訂單快速換模單件流拉動式生產(chǎn)相反.
4.生產(chǎn)設(shè)備一般都是新設(shè)備使用前檢修，點檢很多都是在占檢表上占檢未真正對設(shè)備一項一處占檢，方法和意識都不太夠，很多維修費管控指標(biāo)未建立，造成壞了再修.
下面談下如何才能做好精益管理：
一、做為企業(yè)如何成功推進精益生產(chǎn)管理來達到預(yù)期效果，要分兩個方面外部和內(nèi)部，首先外部要選擇一家?guī)熧Y雄厚與一些大公司合作過并有成功案例，較強實戰(zhàn)經(jīng)驗的實力，咨詢界知名度高，這是關(guān)鍵之一，其實就是公司內(nèi)部，公司負責(zé)人和管理團隊要有做好變革的決心和毅力，空杯心態(tài)，全員參與和執(zhí)行力，舉一反三，將固化標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行不定期檢查改正，持續(xù)改善形成公司管理機制.
二、公司開展精益前對內(nèi)部現(xiàn)狀問題調(diào)嚴也至關(guān)重要，咨詢師團隊對公司現(xiàn)狀實地與主管溝通除表面的和潛在的問題一一診斷出來，從這此文題分層別類，有表單問題，流程設(shè)計不合理，流程不執(zhí)行問題，信息溝通和傳遞不暢，產(chǎn)品工藝文題，管理問題，無標(biāo)準(zhǔn)和有標(biāo)準(zhǔn)不執(zhí)行等，全部分好類做好梳理，與公司管理層商定好改善方案，定好負責(zé)人和時間點，按項目進度執(zhí)行.項目負責(zé)人無法達成并形成追責(zé)制，來確保保質(zhì)保量的按期完成.
三、公司如何做好全員參與，員工提案就是很好的一種機制，讓每位員工對品質(zhì)，成本，計劃，效率，完全等參與到公司管理中來，將問題暴露出來，通過負責(zé)單位來改善，一是對員工獎勵，二是問題得到了長期改善，能夠發(fā)現(xiàn)問題就相當(dāng)問題解決了50%，長期持續(xù)反饋改善，一個提案就是一個管理問題，改善了內(nèi)部管理問題，形成了完善的企業(yè)文化.
四、公司的培訓(xùn)和人才儲備，精益培訓(xùn)好處一是從員工通過學(xué)習(xí)，員工有學(xué)習(xí)機會，員工士氣提高，工作有正確的方法，處理問題提高效率，有升職空間和機會.通過培訓(xùn)與咨詢有溝通語言，理論加實踐處理問題更深刻，更高效.
五、管理者心態(tài)和意識至關(guān)重要，在精益生產(chǎn)管理推進初期很多管理層主管走向一個誤區(qū)，認為精益管理的工作不屬于本職工作，做完工作任務(wù)，有時間在做，兩條路.沒人檢查不做，甚至到明天檢查今天才做這種心態(tài)，其實要想明白公司為何要投入成本請咨詢公司協(xié)助改善，很多工作是內(nèi)部不能夠?qū)I(yè)，職能和制度及處理問題不完善，無法規(guī)范化，標(biāo)準(zhǔn)化.咨詢好比是給公司內(nèi)部輸血，我們不能一直靠輸血而是提高自身造血功能，公司才能長期健康的發(fā)展下去.
通過這些年的精益開展，精益管理包括兩個要素，“精”和“益”.“精”即為少投入，少消耗資源，少花時間，高質(zhì)量，精細劃的管理.“益”即為多產(chǎn)出經(jīng)濟效益，實現(xiàn)企業(yè)的制定的各種目標(biāo)，使企業(yè)收益最大化.
1.就拿兩年前我們現(xiàn)場6S，其實公司沒推行精益前我們自已內(nèi)部也在做，方法不同但總是做不到維持打掃完不管很快就會亂，基本上都是有客戶參觀在來整理打掃，檢查完就回去了.
2.品質(zhì)問題處理完沒找到問題根源過一段時間容易重復(fù)發(fā)生得不到根治，起不到預(yù)防和再發(fā)生.，PDCA里面很只做了P和D.也未建立品質(zhì)快速反應(yīng)和升級機制.
3.原來計劃都是按批量生產(chǎn)做一些庫存好處在于隨時滿足客戶快速交貨期，壞處在于資金占用，庫存周轉(zhuǎn)率低，技術(shù)產(chǎn)品設(shè)變升級后容易造成返修或呆滯，這種傳統(tǒng)推動式訂單加經(jīng)濟批量生產(chǎn)模式恰恰與精益生產(chǎn)快速訂單快速換模單件流拉動式生產(chǎn)相反.
4.生產(chǎn)設(shè)備一般都是新設(shè)備使用前檢修，點檢很多都是在占檢表上占檢未真正對設(shè)備一項一處占檢，方法和意識都不太夠，很多維修費管控指標(biāo)未建立，造成壞了再修.
一、做為企業(yè)如何成功推進精益生產(chǎn)管理來達到預(yù)期效果，要分兩個方面外部和內(nèi)部，首先外部要選擇一家?guī)熧Y雄厚與一些大公司合作過并有成功案例，較強實戰(zhàn)經(jīng)驗的實力，咨詢界知名度高，這是關(guān)鍵之一，其實就是公司內(nèi)部，公司負責(zé)人和管理團隊要有做好變革的決心和毅力，空杯心態(tài)，全員參與和執(zhí)行力，舉一反三，將固化標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行不定期檢查改正，持續(xù)改善形成公司管理機制.
二、公司開展精益前對內(nèi)部現(xiàn)狀問題調(diào)嚴也至關(guān)重要，咨詢師團隊對公司現(xiàn)狀實地與主管溝通除表面的和潛在的問題一一診斷出來，從這此文題分層別類，有表單問題，流程設(shè)計不合理，流程不執(zhí)行問題，信息溝通和傳遞不暢，產(chǎn)品工藝文題，管理問題，無標(biāo)準(zhǔn)和有標(biāo)準(zhǔn)不執(zhí)行等，全部分好類做好梳理，與公司管理層商定好改善方案，定好負責(zé)人和時間點，按項目進度執(zhí)行.項目負責(zé)人無法達成并形成追責(zé)制，來確保保質(zhì)保量的按期完成.
三、公司如何做好全員參與，員工提案就是很好的一種機制，讓每位員工對品質(zhì)，成本，計劃，效率，完全等參與到公司管理中來，將問題暴露出來，通過負責(zé)單位來改善，一是對員工獎勵，二是問題得到了長期改善，能夠發(fā)現(xiàn)問題就相當(dāng)問題解決了50%，長期持續(xù)反饋改善，一個提案就是一個管理問題，改善了內(nèi)部管理問題，形成了完善的企業(yè)文化.
四、公司的培訓(xùn)和人才儲備，精益培訓(xùn)好處一是從員工通過學(xué)習(xí)，員工有學(xué)習(xí)機會，員工士氣提高，工作有正確的方法，處理問題提高效率，有升職空間和機會.通過培訓(xùn)與咨詢有溝通語言，理論加實踐處理問題更深刻，更高效.
五、管理者心態(tài)和意識至關(guān)重要，在精益生產(chǎn)管理推進初期很多管理層主管走向一個誤區(qū)，認為精益管理的工作不屬于本職工作，做完工作任務(wù)，有時間在做，兩條路.沒人檢查不做，甚至到明天檢查今天才做這種心態(tài)，其實要想明白公司為何要投入成本請咨詢公司協(xié)助改善，很多工作是內(nèi)部不能夠?qū)I(yè)，職能和制度及處理問題不完善，無法規(guī)范化，標(biāo)準(zhǔn)化.咨詢好比是給公司內(nèi)部輸血，我們不能一直靠輸血而是提高自身造血功能，公司才能長期健康的發(fā)展下去.
通過這些年的精益開展，精益管理包括兩個要素，“精”和“益”.“精”即為少投入，少消耗資源，少花時間，高質(zhì)量，精細劃的管理.“益”即為多產(chǎn)出經(jīng)濟效益，實現(xiàn)企業(yè)的制定的各種目標(biāo)，使企業(yè)收益最大化.
——公司精益推進部部長-曹務(wù)麗
作者：曹務(wù)麗
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