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目前，眾多企業開始了新一年的六西格瑪改進項目的推行計劃制定工作。在此，博革精益咨詢老師依據多年從業經驗提出關于立項選擇階段的五大建議，供新老朋友參考。五項建議，也可以說是五個確定。
六西格瑪項目立項選擇階段的五大建議
一、確定現狀
六西格瑪改善項目，首先是問題導向的。項目負責人所要完成的第一個任務是要了解現在存在的問題：是質量的問題、交貨的問題、產品開發的問題、庫存太高的問題、貨款逾期不能收回的問題，是中長期面臨的挑戰還是短期存在的問題，問題的描述最好有數據。
二、確定目標
編者建議六西格瑪項目的目標確定時要遵循三個原則：
1、“聚焦”。在制定項目目標時，項目倡導者和負責人切忌“大而全”，避免通過一二個項目消除企業內多年來的積習、實現效益的“大躍進”。建議每個項目選擇1-2個主要的目標。
2、“現實”。不能指望在一下子把不良率從5%下降到0.5%。
3、“關聯”。對于降低庫存、減少應收帳款等指標，編者建議再配一個制衡的目標：“提高準時交貨率”配“降低庫存”，“改善客戶滿意度”配“減少應收帳款”。這樣防止為了滿足部分條件，犧牲整體利益。
三、確定范圍
第三個事項，是要知道項目需要涉及哪些改善流程，該項目在達成目標后可能給組織帶來的財務效益種類，項目對我們的業務影響是多大。
有過項目經驗的人知道，有些項目從開題到完成整個過程比較輕松，有些項目啟動后一年都沒什么進展。因為在項目開題、分析、發掘的時候又發現了新的、相關的問題；在分析、發掘這些新的問題時，又發現了新的問題。如此不斷擴展，幾個月以后，項目組只解決了兩個問題，發現了五個新問題。從而使得項目的范圍不斷擴大，項目陷入沒完沒了的狀態。
因此，首先建議在項目組開題時盡快討論、確定項目所涉及的范圍（可以是某個產品線、也可以是庫存中的某類在制品、或是客戶投訴中占投訴總額30%以上的某一種投訴，等等）。對于項目過程中發現的新問題，除了那些可以馬上消除的浪費，項目負責人可以把它們記錄在冊，作為下一個項目攻克的對象。
第二，衡量項目成果的標志，一定要是該項目在達成目標后可能給組織帶來的某種財務效益（譬如類似于采購成本下降的直接節約，或公司內倉庫面積減少的軟節約），計算節約的方法和公式、預計給公司帶來的效益要明確。項目負責人在過程中至少還需要與財務負責人溝通項目的進展和可能影響財務節約因素的變化。在項目結束后，項目負責人要請組織的財務主管確認整個項目在財務上對公司的貢獻。以利于明確六西格瑪項目在整個組織中的意義，也是體現對項目組成員的負責。
第三，項目的財務量化指標、影響范圍，也決定了項目開展的方式。一般而言，做一個綠帶項目，大概需要3-4個月的時間，需要項目負責人和團隊成員花費大量上班的、下班的時間才能完成。如果最終的結果只能為客戶和公司節約幾萬元，那就可以認為項目負責人選錯了六西格瑪的工具。正常來講，每個綠帶項目需要產生40萬人民幣的節約，每個黑帶項目需要產生100萬人民幣以上的節約，才算合理。
因此，在項目立項時，給項目起名字，非常重要。
首先盡量用動詞開頭，譬如降低（reduce），增加（increase）等，避免選用研討、考慮之類的學術性字眼。因為我們畢竟是在為企業創效益。
二是用數字表明項目要達成的目標。譬如，從70%提高到85%。
三是表明該項目所涉及的領域。譬如庫存、質量、銷售收入、成本等。因此，項目標題應是：縮短A產品交貨期30%，提高客戶滿意度10個百分點（從75%到85%），降低B產品成本10%之類。如果百分比還不清晰，就直接寫節約C材料采購成本五十萬人民幣。讓題目看起來一目了然。
四、確定團隊
項目負責人在啟動精益六西格瑪項目時的一個重要任務是挑選項目組的成員。在進行這項任務時，編者有兩個小建議：
1、項目負責人需要利用利益相關者分析和SIPOC二個工具分析這個項目可能涉及哪些部門和人員，他們對這個項目的態度、影響和顧慮。挑選項目參與人員，可能會如何轉變部分部門和人員的態度。
2、選擇團隊成員時，項目負責人一定要選擇能做事的人一起，而不是選擇相關部門的負責人。部門負責人大都忙于各種會議、忙于管理她所在部門的成員等工作。而且，在許多時候，六西格瑪項目的負責人并非組織內中層或以上級別的干部，在開展項目的過程中，項目負責人不僅很難管理由部門負責人組成的項目組成員，而且召開全體組員參加的會議都有困難。
五、確定支撐
當項目運作之先，項目負責人首先要明白需要領導或倡導者的哪些支持，特別是立項前的關鍵時刻，項目負責人要非常具體的讓領導或倡導者知道需要他們支持什么。比如人員協調到位、必要的財務投入、生產現場的協調權限、充足的實驗物料等等，都要在立項報告中闡明。
有人說良好的開端是成功的一半。通過遵循確定現狀、確定目標、確定范圍、確定團隊、確定支撐這五個建議，將幫助你在六西格瑪項目開展上首先有個良好的開端。
擴展閱讀：如果您的企業需要推行六西格瑪項目，卻不知如何組建六西格瑪項目團隊，請致電上海博革咨詢，021-62373515 免費提供六西格瑪項目咨詢方案，提供企業內訓和項目輔導咨詢服務。
六西格瑪項目立項選擇階段的五大建議
一、確定現狀
六西格瑪改善項目，首先是問題導向的。項目負責人所要完成的第一個任務是要了解現在存在的問題：是質量的問題、交貨的問題、產品開發的問題、庫存太高的問題、貨款逾期不能收回的問題，是中長期面臨的挑戰還是短期存在的問題，問題的描述最好有數據。
二、確定目標
編者建議六西格瑪項目的目標確定時要遵循三個原則：
1、“聚焦”。在制定項目目標時，項目倡導者和負責人切忌“大而全”，避免通過一二個項目消除企業內多年來的積習、實現效益的“大躍進”。建議每個項目選擇1-2個主要的目標。
2、“現實”。不能指望在一下子把不良率從5%下降到0.5%。
3、“關聯”。對于降低庫存、減少應收帳款等指標，編者建議再配一個制衡的目標：“提高準時交貨率”配“降低庫存”，“改善客戶滿意度”配“減少應收帳款”。這樣防止為了滿足部分條件，犧牲整體利益。
三、確定范圍
第三個事項，是要知道項目需要涉及哪些改善流程，該項目在達成目標后可能給組織帶來的財務效益種類，項目對我們的業務影響是多大。
有過項目經驗的人知道，有些項目從開題到完成整個過程比較輕松，有些項目啟動后一年都沒什么進展。因為在項目開題、分析、發掘的時候又發現了新的、相關的問題；在分析、發掘這些新的問題時，又發現了新的問題。如此不斷擴展，幾個月以后，項目組只解決了兩個問題，發現了五個新問題。從而使得項目的范圍不斷擴大，項目陷入沒完沒了的狀態。
因此，首先建議在項目組開題時盡快討論、確定項目所涉及的范圍（可以是某個產品線、也可以是庫存中的某類在制品、或是客戶投訴中占投訴總額30%以上的某一種投訴，等等）。對于項目過程中發現的新問題，除了那些可以馬上消除的浪費，項目負責人可以把它們記錄在冊，作為下一個項目攻克的對象。
第二，衡量項目成果的標志，一定要是該項目在達成目標后可能給組織帶來的某種財務效益（譬如類似于采購成本下降的直接節約，或公司內倉庫面積減少的軟節約），計算節約的方法和公式、預計給公司帶來的效益要明確。項目負責人在過程中至少還需要與財務負責人溝通項目的進展和可能影響財務節約因素的變化。在項目結束后，項目負責人要請組織的財務主管確認整個項目在財務上對公司的貢獻。以利于明確六西格瑪項目在整個組織中的意義，也是體現對項目組成員的負責。
第三，項目的財務量化指標、影響范圍，也決定了項目開展的方式。一般而言，做一個綠帶項目，大概需要3-4個月的時間，需要項目負責人和團隊成員花費大量上班的、下班的時間才能完成。如果最終的結果只能為客戶和公司節約幾萬元，那就可以認為項目負責人選錯了六西格瑪的工具。正常來講，每個綠帶項目需要產生40萬人民幣的節約，每個黑帶項目需要產生100萬人民幣以上的節約，才算合理。
因此，在項目立項時，給項目起名字，非常重要。
首先盡量用動詞開頭，譬如降低（reduce），增加（increase）等，避免選用研討、考慮之類的學術性字眼。因為我們畢竟是在為企業創效益。
二是用數字表明項目要達成的目標。譬如，從70%提高到85%。
三是表明該項目所涉及的領域。譬如庫存、質量、銷售收入、成本等。因此，項目標題應是：縮短A產品交貨期30%，提高客戶滿意度10個百分點（從75%到85%），降低B產品成本10%之類。如果百分比還不清晰，就直接寫節約C材料采購成本五十萬人民幣。讓題目看起來一目了然。
四、確定團隊
項目負責人在啟動精益六西格瑪項目時的一個重要任務是挑選項目組的成員。在進行這項任務時，編者有兩個小建議：
1、項目負責人需要利用利益相關者分析和SIPOC二個工具分析這個項目可能涉及哪些部門和人員，他們對這個項目的態度、影響和顧慮。挑選項目參與人員，可能會如何轉變部分部門和人員的態度。
2、選擇團隊成員時，項目負責人一定要選擇能做事的人一起，而不是選擇相關部門的負責人。部門負責人大都忙于各種會議、忙于管理她所在部門的成員等工作。而且，在許多時候，六西格瑪項目的負責人并非組織內中層或以上級別的干部，在開展項目的過程中，項目負責人不僅很難管理由部門負責人組成的項目組成員，而且召開全體組員參加的會議都有困難。
五、確定支撐
當項目運作之先，項目負責人首先要明白需要領導或倡導者的哪些支持，特別是立項前的關鍵時刻，項目負責人要非常具體的讓領導或倡導者知道需要他們支持什么。比如人員協調到位、必要的財務投入、生產現場的協調權限、充足的實驗物料等等，都要在立項報告中闡明。
有人說良好的開端是成功的一半。通過遵循確定現狀、確定目標、確定范圍、確定團隊、確定支撐這五個建議，將幫助你在六西格瑪項目開展上首先有個良好的開端。
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作者：博革咨詢
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