豐田的標準化工作，其重要性不只是使現場作業員的工作可重復且 有效率，豐田模式使該公司的所有白領階層工作流程（包括工程作業） 也實現了標準化，豐田公司所有人員都知道且實行標準化。舉例來說，我們走進豐田在世界各地的任何一家工廠，都會看到幾乎相同的流程，豐田也把標準化應用于產品設計與制造設備上。

許多經理人有一個錯誤觀念，以為標準化就是找到執行某項職務工作的最佳科學方法，并固定施行。今井正明在其探討持續改善的經典著 作《改善》（Kaizen）[1]一書中對“改善”有非常詳盡的解釋。他指出，任何流程除非標準化，否則不可能達到真正的改善；一個流程若亂無章法、經常改變，那么，任何針對此流程進行的改善只不過是多增加的一項變化種類，偶爾會被使用，但大多數時候被遺忘或忽略在一邊。

你必須先把流程標準化，繼而使其穩定，然后才能談持續改善。舉個例子，你若學打高爾夫，教練教你的第一件事是基本的揮桿動作，接下來，你必須不斷練習以穩定你的揮桿，在尚未具備穩定揮桿的基本技巧前，你根本不能奢望改善球技。

工作標準化也是內建質檢的重要輔助工作。和豐田公司任何一位訓練有素的領班相談，詢問他如何確保零次品率，獲得的答案一定是：“把工作標準化?！碑敯l現次品時，詢問的第一個問題一定是：“是 否沒有按照標準化工作執行？”在解決問題的過程中，領班會看著作業 員依照標準化工作說明所記載的步驟執行一遍，以檢查其中是否有異， 若此作業員完全依循標準化工作程序而仍然會出現次品，那就表示這些 標準必須加以修正。

事實上，在豐田公司，標準工作程序說明并不是張貼在工作場所內，作業員已經受過執行標準化工作的訓練，他們必須能夠在不看標準 化工作說明表的情況下正確地執行工作。標準化工作說明表要張貼在外面，供領班參考以執行稽核工作，看看工人是否依循這些程序步驟。

任何公司的優秀質量管理經理都知道，若欠缺標準程序以確保流程的一致性，就無法確保質量，許多質量管理部門很擅長經常改變這類標 準程序，不幸的是，當發生質量問題時，質量管理部門往往歸咎原因為“未遵照標準程序”。豐田模式要求實際執行者本身負責制定標準化工作程序，設計并內建質檢工作，任何質檢工作程序必須簡單務實到可以讓執行者每天使用這些方法。