中國企業(yè)在以往對標管理實踐中，往往存在“沒體系”的問題。對標不成體系，除了內容缺失外，管理體系的構建也是需要關注的重要內容。要真正達到對標世界一流，實現(xiàn)全面的管理提升，企業(yè)在制定相應對標內容的同時，對對標管理機制的完善也顯得尤為重要。

    一、五個環(huán)節(jié)打造企業(yè)對標管理機制

    早期的研究已經(jīng)表明，新市場環(huán)境下優(yōu)秀標桿管理機制需要具備三項基本特征，即：接受新觀念的坦誠態(tài)度、高層管理人員的興趣與支持、致力于持續(xù)的標桿管理。

    通過對對標管理的重新解讀，我們提取了將對標管理的四個關鍵環(huán)節(jié)，即：對標數(shù)據(jù)庫、動態(tài)監(jiān)測與預警、遞進式深層分析以及企業(yè)行為選擇實施。

    我國企業(yè)在對標管理機制建設與升級的過程中，應圍繞這四個環(huán)節(jié)來展開，并構建閉環(huán)式、持續(xù)優(yōu)化的管理模式。

    1.建設對標數(shù)據(jù)庫

    對標數(shù)據(jù)庫建設是企業(yè)對標管理的重要基礎。數(shù)據(jù)庫的構建，需要企業(yè)從對標管理需求出發(fā)，明確標桿對象，明確對標維度，對應選取時效性好、信任度高的信息渠道，形成對標數(shù)據(jù)信息的動態(tài)積累。

    第一，明確標桿對象。對于我國企業(yè)而言，標桿對象的選擇，應該充分考慮企業(yè)自身所在行業(yè)特點和潛在發(fā)展方向，既要著眼于同類同等水平的目標企業(yè)，又要放眼領域內發(fā)展領先的目標企業(yè)。

    標桿對象的選擇，應該充分考慮產(chǎn)業(yè)生態(tài)下的多類別企業(yè)，除了傳統(tǒng)競爭對手企業(yè)外，還應該涵蓋上下游關鍵供應商和客戶企業(yè)，以及跨界發(fā)展的潛在競爭與合作企業(yè)。

    標桿對象的選擇，應該全面考量對標管理的需要，既注重基于業(yè)績對比的同行企業(yè)，又要關注基于管理實踐對比的其他領域優(yōu)秀企業(yè)。

    第二，明確對標維度。目前我國企業(yè)的對標管理提升應該關注三個對標維度，即：關鍵業(yè)績對標、競爭能力對標、管理理念對標。企業(yè)在具體管理實踐中，應將基于這三個維度系統(tǒng)性構建對標數(shù)據(jù)庫。

    對于關鍵業(yè)績對標，很多企業(yè)開展對標管理已經(jīng)積累形成了一定的數(shù)據(jù)基礎，未來管理提升的關鍵是實現(xiàn)數(shù)據(jù)的動態(tài)跟蹤。對于競爭能力對標和管理理念對標，需要企業(yè)加強標桿企業(yè)的行為信息跟蹤，構建優(yōu)秀企業(yè)最佳實踐案例庫。

    第三，優(yōu)化信息渠道。實現(xiàn)動態(tài)對標的關鍵是能夠在最短的時間內獲得標桿企業(yè)的有效信息。動態(tài)數(shù)據(jù)的更新，應同時從內部和外部構建信息渠道。就外部信息渠道而言，圍繞標桿企業(yè)從“五域”來搭建信息渠道。

    “本體域”是以企業(yè)官方門戶渠道為主的信息渠道；“產(chǎn)業(yè)域”是圍繞產(chǎn)業(yè)領域相關的產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)渠道、行業(yè)媒體、協(xié)會渠道、監(jiān)管渠道等；“媒體域”是圍繞產(chǎn)業(yè)領域相關的分析渠道、咨詢渠道、財經(jīng)媒體等；“節(jié)點域”是以企業(yè)招聘信息或個人博客、Twitter等作為信息補充；“廣域”進一步通過百度、谷歌等瀏覽器實現(xiàn)針對性信息的完善。

    就內部信息渠道而言，企業(yè)內部的各個組織，尤其是市場部門、業(yè)務部門等，可直接獲取與標桿企業(yè)相關的非公開類信息，這也是對標信息獲取的關鍵渠道。

    圖1 基于“五域”的外部信息渠道采集模型

    2.動態(tài)監(jiān)測與預警

    動態(tài)監(jiān)測與預警機制的設立，是對標管理動態(tài)化實施的關鍵步驟。動態(tài)監(jiān)測和預警機制，可以幫助企業(yè)增強對市場和標桿企業(yè)發(fā)展變化的敏感性，進而提升企業(yè)洞察力。

    動態(tài)監(jiān)測的實現(xiàn)，就是要圍繞標桿企業(yè)和對標內容，進行適時的信息采集、整理與分類管理，并與動態(tài)對標分析相銜接。

    預警機制的設立，應與企業(yè)關注的對標內容相結合。關鍵業(yè)績的對標，可結合業(yè)績指標的變化設立預警，提示企業(yè)對標的差異變化；競爭能力的對標，可結合關鍵成功因素形成評估結果，通過對企業(yè)行為的影響力評價，對關鍵成功因素變化設立預警，提示企業(yè)在競爭力方面的差異變化；管理理念的對標，則需要進一步結合深度分析來剖析管理理念和管理行為背后的邏輯，為企業(yè)管理變革提供啟示借鑒。

    3.形成多層次分析

    動態(tài)數(shù)據(jù)是對標管理的基礎，深入分析是對標管理的關鍵。企業(yè)開展對標管理應將工作的重心轉向對標分析上來。

    從國際企業(yè)的優(yōu)秀實踐來看，早期的對標實踐在數(shù)據(jù)信息采集方面會占用較大的時間和精力；隨著對標工作的逐步深入，分析工作將成為主導，優(yōu)秀企業(yè)在對標分析的時間與精力配備上最高可達90%以上。

    我國企業(yè)在開展對標分析工作中，需要實現(xiàn)兩個轉變。一是從關注數(shù)據(jù)邏輯到關注行為邏輯；二是從一次性分析到分階段滾動分析。

    從關注數(shù)據(jù)邏輯到關注行為邏輯，就是要在標桿企業(yè)行為跟蹤的基礎上，加強企業(yè)行為分析。

    我們通過對產(chǎn)業(yè)發(fā)展的研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)行為一方面受到產(chǎn)業(yè)發(fā)展變化的影響，另一方面企業(yè)行為當出現(xiàn)趨同和一致性行為時，這種一致性行為反過來會進一步影響產(chǎn)業(yè)的發(fā)展路徑和發(fā)展績效。因此，企業(yè)行為的分析對于處于變革時期的企業(yè)來說，尤為重要。

    從一次性分析到分階段滾動分析，就是要構建形成長短周期分析相結合，定期分析與專題分析相結合的分析體系。

    有能力的企業(yè)可以建立日報分析機制，通過每日的關鍵信息剖析，梳理整合碎片化信息，為深度對標提供堅實基礎。將日報、月報、季度分析相結合，動態(tài)對標，動態(tài)分析，為企業(yè)戰(zhàn)略調整和策劃落地提供有益參考。

    4.落實到企業(yè)行動

    對標管理的本質，是通過對標發(fā)現(xiàn)差異，通過對標尋找機會，最終指導企業(yè)行動落地。指導企業(yè)選擇競爭行為、管理行為，跟蹤落實行為績效，是對標管理不可或缺的一個環(huán)節(jié)。

    指導企業(yè)行動，一方面需要依托對標分析的指引，另一方面需要針對性設計行為路線圖和時間計劃表，把目標任務分解落實到生產(chǎn)經(jīng)營相關環(huán)節(jié)、崗位和具體責任人，并匹配響應的考核機制，保障行動落地。

    5.建立閉環(huán)式對標

    對標管理是一個循環(huán)發(fā)展、持續(xù)提升的過程。要清醒地看到，我們在追趕標桿的同時，標桿對象也在發(fā)展，也在對標。因此，要注重加強對標桿對象和對標內容的跟蹤研究，進一步完善對標數(shù)據(jù)庫的構建，建立完善規(guī)范的對標工作長效機制。

    二、三個方面強化企業(yè)對標組織保障

    1.規(guī)范對標管理的組織建設

    對標管理的實施，需要規(guī)范健全的組織保障。企業(yè)推進對標管理需要關注兩個方面的組織建設工作。一是擁有職責明確的對標管理團隊；二是強化一把手在對標管理中的領導作用。

    加強對標管理的組織實施，圍繞“為什么對、對什么、怎么對、有效改”的閉環(huán)管理思路，建立起擁有明確職責分工的常態(tài)運行管理機制，成立對標管理團隊。對標管理團隊可以是實體組織，也可以是虛擬組織；團隊的人員構成除了企業(yè)內部人員外，還可以銜接外部對標管理服務資源。

    對標管理團隊人員應明確角色劃分，通常情況下可包括信息采集、對標分析、專家顧問等角色。隨著對標分析的逐步深化，對標專家團隊的引入十分必要，專家顧問可以從專業(yè)角度給予更多更深入的對標解讀和對策建議。

    一把手的重視程度和參與程度，在對標管理中尤為必要。將對標管理定位為一把手工程，可以促使對標管理在戰(zhàn)略上得以重視，并有利于相關資源的高效配置，改變現(xiàn)有企業(yè)對標管理操作分散，可有可無，難以持續(xù)和難以深入等問題。

    同時，一把手工程不是頭尾工程，需要自始至終。對標管理的實施，需要閉環(huán)管理，持續(xù)升級。企業(yè)領導的高度參與，能夠有效推進對標管理成效。

    2.將對標管理與關鍵流程相融合

    對標管理服務于企業(yè)的管理提升。因此，在對標管理實施過程中，應強化對標實施與關鍵業(yè)務流程的融合。

    對標管理的內容界定，來源于各個環(huán)節(jié)的管理需求；對標管理的實施，服務于相應環(huán)節(jié)的管理改進。

    其中，戰(zhàn)略對標應與戰(zhàn)略管理有機融合；組織對標應與組織調整緊密結合；市場對標需要與市場發(fā)展和競爭力提升工作銜接；運營對標要與生產(chǎn)運行工作合為一體；創(chuàng)新對標支撐企業(yè)的變革發(fā)展。這樣的對標管理才能切實解決企業(yè)面臨的實際問題。

    殼牌集團在早期開展對標管理的過程中，曾經(jīng)出現(xiàn)過對標服務與管理需求銜接不上的問題。

    一方面，提供對標服務的團隊對對標工作需求不了解，對標工作過程中存在諸多障礙，難以達到預期效果；

    另一方面，管理者認為對標信息時效性差，分析太淺，不能支持管理決策。為了改變這一局面，殼牌內部提出了全面改革對標工作流程。

    將對標操作與戰(zhàn)略、市場、產(chǎn)品開發(fā)和人力資源等關鍵業(yè)務流程有機融合，促進了對標工作與管理需求的緊密銜接，提高了對標管理的成效。

    圖2 將對標管理（基于競爭情報）與核心流程相融合

    3.共享機制與共享平臺的構建

    當對標管理工作逐步深入，共享機制就會顯得尤為重要。企業(yè)對標管理在信息采集和深入分析的過程中，需要內部多部門人員的充分參與。

    在信息采集環(huán)節(jié)，來自內部不同部門人員的信息整合，能夠提高對標管理的效率，確保信息的完整性。在對標分析環(huán)節(jié)，不同專業(yè)領域人員的溝通交流，能夠促進分析的深化，更有助于管理策略的生成。

    實踐證明，越來越多的企業(yè)開始通過信息平臺的搭建，促進組織內部信息的快速傳遞和研討溝通。

    競爭情報系統(tǒng)、市場信息系統(tǒng)、知識管理系統(tǒng)等，在大型企業(yè)中已經(jīng)普遍使用。信息平臺的開發(fā)與應用，特別是在線信息傳遞、交流等功能的實現(xiàn)，促進了企業(yè)對標管理信息共享與研討決策。

    圖3 全球企業(yè)利用各類軟件平臺提升對標管理效果

    三、優(yōu)秀企業(yè)提供了對標管理的最佳實踐

    在企業(yè)對標管理機制的建設中，華潤集團的管理實踐值得學習借鑒。華潤集團將對標管理作為做好精益管理、實現(xiàn)管理提升的基礎和起點，通過不斷深化對標管理，推動戰(zhàn)略落地、管理提升和運營改善。

    華潤集團及所屬企業(yè)深入開展對標工作，瞄準行業(yè)中最優(yōu)秀的公司，通過有組織的全系統(tǒng)診斷和對標，找到差距以及薄弱環(huán)節(jié)，深入剖析原因，并加以改善和提升。

    華潤集團對標主要有以下特點：

    第一，推進系統(tǒng)性對標模式。華潤集團從兩個層次進行對標，一是從多元化企業(yè)集團維度對標，和世界知名多元化發(fā)展企業(yè)三星、GE對標；

    第二個維度是與行業(yè)企業(yè)對標，下屬企業(yè)如華潤燃氣、華潤置地等企業(yè)尋找各自行業(yè)內標桿企業(yè)進行對標。對標管理的范圍包括了集團層面、控股公司、項目公司、基層組織四個層次，分別在行業(yè)內外、集團內外尋找并瞄準與集團、控股公司、項目公司、基層組織相近的標桿企業(yè)或組織。

    第二，采取動態(tài)調整的對標方式。華潤集團通過不斷深化對標管理，瞄準行業(yè)中最優(yōu)秀的公司，通過有組織的全系統(tǒng)診斷和對標，找到差距以及薄弱環(huán)節(jié)。

    2008年，華潤提出“向世界一流企業(yè)進軍”，隨之集團層面將標桿企業(yè)鎖定在世界一流企業(yè)上，將財務指標全部拆開，無論是絕對值和效率指標都與世界最好企業(yè)去比，基于此找差距，并深入剖析原因，加以改善和提升，最終以推動戰(zhàn)略落地、管理提升。

    第三，通過平衡計分卡貫穿對標管理。對標指標體系的設計即是基于平衡計分卡“財務、客戶、流程、學習”四個維度展開的。標桿管理借助平衡計分卡來分解落實，各層組織以此編制行動計劃方案。最后，將對標行動方案與績效考核相結合，并與高管人員、組織部門業(yè)績掛鉤，確保了對標行動的有效執(zhí)行。

    第四，建立完善的保障體系。集團總部發(fā)揮統(tǒng)領的保障作用，下屬公司標桿管理指導小組推動對標有效開展，基層的項目公司指定具體職能部門落實。三層次的組織保障架構，對切實推進華潤集團標桿管理工作起到切實推動作用。

    同時，華潤集團充分利用自身優(yōu)勢，搭建橫向分享交流平臺，促進所屬企業(yè)之間的交流學習，營造了良好的標桿學習氛圍。